Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл. Страница 26

Процесс сборки стал быстрее благодаря тому, что теперь детали не требовалось подгонять. Но Форду все еще предстояло решить задачу, как сделать так, чтобы примерно сто деталей, из которых собирали модель «Т», можно было собрать в работающий автомобиль за минимально короткое время. Генри перепробовал много вариантов, чтобы достичь этой цели. Изначально метод сборки предполагал, что над одним автомобилем трудится бригада из 15 рабочих. Форд экспериментировал: сначала один из рабочих должен был отвечать за процесс сборки в целом, тогда как другие подносили ему детали. Но поскольку рабочему приходилось переключаться между различными операциями, на это уходило время. Тогда Форд внедрил новую систему. Каждый рабочий отвечал только за одну операцию — например, прикручивал к автомобилю бампер. Сотрудник перемещался по цеху, делая одно и то же с каждым автомобилем. Процесс стал эффективнее, но было неимоверно сложно управлять перемещениями бродящих по заводу рабочих.

Только в 1913 году, пять лет спустя после появления модели «Т», Форд сделал следующий логичный шаг в усовершенствовании процесса сборки. Он подумал: что, если не рабочие будут двигаться между неподвижно стоящими автомобилями, а автомобили будут проезжать мимо стоящих рабочих? Форд внедрял нововведения постепенно, начав с небольшой линии по сборке генераторов-магнето, которые вырабатывали искру, запускающую систему зажигания автомобиля. Раньше у рабочих уходило примерно двадцать минут на сборку этого узла с нуля. После того как Форд внедрил простой конвейер, двигавшийся на уровне пояса, и разбил весь процесс на пять шагов, которые выполняли пять стоявших рядом рабочих, магнето стали собирать за пять минут.

Это был момент озарения. За линией по сборке генератора последовал конвейер для сборки вала. Раньше на эту процедуру уходило два с половиной часа, теперь время сократилось до 26 минут. Затем настала очередь трехскоростной трансмиссии, и время сборки двигателя стало составлять четыре часа вместо десяти. Уверившись в успехе, Форд сделал последний шаг по направлению к новой усовершенствованной производственной системе: создал мощный, постоянно движущийся конвейер с цепным приводом, способный передвигать шасси автомобиля вдоль сборочной линии [112].

Сегодня нас не удивишь сложными технологическими процессами. Но трудно переоценить важность нововведения, которое Форд внедрил в широком масштабе. Раньше на сборку модели «Т» требовалось более двенадцати с половиной часов. А после внедрения конвейеров это время сократилось до 93 минут. Форд продал шестнадцать с половиной миллионов экземпляров этого легендарного автомобиля. В часы наивысшей производительности с конвейеров его гигантской фабрики в Хайленд-Парке каждые сорок секунд сходил новенький автомобиль «Форд T».

Может показаться, что звяканье цепей и искры, летящие от сварочных аппаратов, не имеют ничего общего с объектом нашего внимания: научными работниками, которые отправляют электронные письма и прилипают к экранам компьютеров. Но я уже намекал, что нововведение Форда и то влияние, которое оно оказало на сферу промышленного производства, позволят нам лучше понять, каким образом избежать негативного влияния гиперактивного коллективного разума.

Осенью 2019 года издание The Wall Street Journal опубликовало статью о немецком предпринимателе Лассе Райнгансе, который внедрил беспрецедентную практику в рамках своего нового технологического проекта, над которым трудилось 16 человек: пятичасовой рабочий день. Райнганс сократил не только пребывание сотрудников в офисе, но и время их работы. Они появлялись в компании примерно в 8 утра и уходили около часа дня. Во время работы запрещалось заходить в социальные сети и устраивать совещания, а на использование электронной почты налагались ограничения. По окончании трудового дня сотрудники были свободны — никто не заставлял их до ночи сидеть за компьютером или тайком переписываться с коллегами в мессенджерах во время спортивных мероприятий их детей. Все профессиональное общение было строго ограничено теми часами, которые работники проводили в офисе. Райнганс предполагал, что если убрать все отвлекающие факторы и бесконечные разговоры о работе, то пяти часов в день должно хватать, чтобы выполнить основные задачи, важные для компании.

Вскоре после того, как вышла эта статья, редакция газеты The New York Times предложила мне написать в своей авторской колонке об эксперименте Райнганса. Через пару недель моя заметка была напечатана [113]. Я писал: «Издание The Wall Street Journal считает методы Райнганса радикальными. [Но] я, скорее, считаю радикальным тот факт, что многие другие организации даже не пытаются проводить подобные эксперименты». Чтобы обосновать свои доводы, я привел в пример Генри Форда и его сборочную линию. Это фундаментальный урок из истории производства в условиях капиталистической экономики: нельзя предсказать продуктивность, основываясь только на количестве имеющихся у вас ресурсов. Например, когда Форд собирался приступить к производству модели «Т», его финансы не превышали по объему финансов конкурентов. Скорее, наоборот: если обратить внимание на некоторые ключевые моменты, его капитал был меньше. (В тот момент, когда первый «Форд A» был продан дантисту из Чикаго за 750 долларов, оборотные средства Форда составляли всего 223 доллара США [114].) И тем не менее к концу 1914 года предприниматель настолько снизил себестоимость автомобилей, что его бизнес приносил в десять раз больше прибыли, чем бизнес его конкурентов. По этой причине большое значение имеет не только размер капитала, но и умение им распорядиться.

Вследствие произведенной Фордом революции этот принцип стал основополагающим в сфере управления производством. Сегодня все понимают, что постоянное развитие промышленности требует непрерывных экспериментов и преобразования процессов, с помощью которых мы производим товары для продажи. Как доказывает Питер Друкер в своей классической статье 1999 года, одержимость усовершенствованием промышленного процесса стала причиной невероятного успеха. Друкер напоминает читателям, что с 1900 года производительность сотрудников, занимающихся ручным трудом, выросла в 50 раз! «Производительность труда сотрудников, работающих руками, сформировала экономику, которую мы сегодня называем развитой, — пишет Друкер. — Именно этому достижению мы обязаны любым успехам в экономической и социальной сферах в ХХ веке» [115].

Но если мы обратим свое внимание на наукоемкий труд, то обнаружим, что здесь не хватает экспериментов и преобразований. Именно это я и имел в виду, когда писал статью для The New York Times: эксперименты, подобные тому, который провел Лассе Райнганс, настолько редки, что кажутся «радикальными». Немецкий предприниматель придерживался таких же установок в отношении своей компании, которых придерживался Генри Форд в отношении своего завода: он бесстрашно искал новые способы, которые позволят использовать имеющийся капитал для получения большей выгоды. Вскоре после публикации моей статьи в The New York Times Райнганс связался со мной, и мы побеседовали о том, как протекает рабочий процесс в его компании. Лассе рассказал, что эксперимент по внедрению пятичасового рабочего дня длится уже два года и в ближайшее время он не намерен ничего менять.

Как оказалось, выполнение задуманного стало для Райнганса сложной задачей. Я спросил у него, как ему удалось убедить сотрудников не проверять почту постоянно. «Могу сказать, что это не так-то легко сделать, как казалось бы», — сказал Райнганс. Простого убеждения для многих сотрудников оказалось недостаточно. Предпринимателю пришлось привлекать специалистов извне, чтобы те продемонстрировали, что «постоянная проверка почты и соцсетей неэффективна». Наставники также поощряли сотрудников внедрять в свою жизнь практики осознанности, вроде медитации, чтобы снизить уровень стресса, и укреплять физическое здоровье с помощью йоги. Райнганс хотел, чтобы сотрудники перестали спешить и относились к работе более вдумчиво, умерив свою кипучую деятельность. Они должны были понять, что «постоянно бегут, но куда — непонятно». После внедрения задуманных изменений обнаружилось, что пяти часов хватает, чтобы выполнить ту работу, на которую обычно уходило гораздо больше времени.