Журнал «Компьютерра» № 39 от 24 октября 2006 года - Компьютерра. Страница 13

С точки зрения компаний, занимающихся главным образом аутсорсингом, стремление к росту абсолютно укладывается в логику развития рынка. Мы попросили АнатолиЯ Гавердовского, гендиректора VDI, который в объединенном EPAM возглавил российское направление деятельности компании, углубиться в детали этой логики.

В какой мере оправдано мнение, что на российском рынке разработчики софта вскоре не смогут выжить, если не будут укрупняться?

– Укрупнение – это тенденция. Особенно остра проблема укрупнения для российского рынка, так как наши ИТ-компании вынуждены строить инфраструктуру. Я имею в виду не столько здания и оборудование, сколько, и прежде всего, вложения в подготовку сотрудников. Маленькие компании не обладают достаточными ресурсами для того, чтобы разворачивать обучающие программы и нанимать больше специалистов. Вот вам одна из движущих сил процесса консолидации людских и финансовых ресурсов.

Рост компаний, а следовательно, рост рынка может быть обеспечен только крупными заказчиками. Никто не поручит компании, в которой работают пятьсот инженеров, большой проект, требующий работы даже двадцати процентов из них (то есть ста человек), – слишком велик риск, что при возникновении проблем эта компания не сможет выделить дополнительные ресурсы на их преодоление. Значит, чтобы ускорять рост, надо укрупняться. Другой аспект этой тенденции – крупные компании в большей степени интересны серьезному инвестору, чем маленькие, опять же в силу их большего потенциала роста. Российский рынок подталкивает к консолидации еще и сложная ситуация с менеджментом – у нас нет достаточного количества квалифицированных менеджеров, и компании вынуждены объединяться, чтобы получить синергетический эффект и возможность сосредоточиться на определенных направлениях бизнеса.

Остается ли ниша для средних и малых софтостроителей? Какова она? Каковы их перспективы?

– Малые и средние компании будут существовать, если наработают для себя ниши – предложат рынку узкоспециализированные, эксклюзивные решения или продукты. В России нетрудно привести примеры таких маленьких компаний, которые успешно работают на рынке уже много лет именно за счет уникальности предлагаемых ими продуктов. Однако размер подобных ниш ограничен, что автоматически ограничивает и перспективы этих «домашних» компаний, – тем не менее на рынке они, несомненно, останутся, и их количество будет только расти.

На индийском рынке такая сегментация уже произошла. Существуют компании-монстры, которые делают все, берутся за любые проекты. Но если заказчику нужна экспертиза в какой-то узкой области, он скорее обратится в маленькую специализированную фирму, где получит более качественную услугу.

Ниша у каждого своя, ее выбор определяется накопленной экспертизой, умениями в той или иной области. Нет универсальных рецептов, позволяющих определить, какая ниша лучше. Одни специализируются на трейдинговых разработках, другие на мобильных игрушках. Все перечислить – и тем более угадать, что появится в будущем, – невозможно.

От чего зависит успех компаний, избравших стратегию максимального роста? В частности, какова роль внешних факторов (среди которых ожидаемый приход на наш рынок индийцев и/или других разработчиков мирового масштаба, появление или непоявление крупных госзаказов)?

– Лучше говорить не о стратегии максимального роста, а о стратегии оптимального роста. Неоправданное увеличение скорости роста может запросто убить компанию, сломать ее менеджмент. Главное, чтобы рост был стабильным, планируемым и прогнозируемым.

Рост и развитие компании всегда зависят от двух факторов: от заказчиков и от того, насколько эффективно компания строит качественный ресурс-пул, чтобы соответствовать требованиям заказчика.

Проблема, с которой сейчас столкнулись индийские разработчики, – это проблема неограниченного роста, который привел к потере качества. Самое трудное в этом бизнесе – не только получить крупного заказчика, но и построить качественную работу с ним. Если эту задачу решить плохо и потерять заказчика, следующие заказчики уже будут стоить компании дороже.

Россия довольно интересна для индийских игроков, в первую очередь объемом внутреннего рынка. Кроме того, индийские компании стараются быть глобальными, и им явно не хватает нашего региона, чтобы достичь этого. Собственно, индийцы уже пришли к нам. Например, iFlex реализует ряд крупных проектов на банковском рынке, Tata Consulting делает проект для Национального Депозитарного Центра, а IndusLogic купил киевскую компанию BonusTek (одновременно переименовавшись в GlobalLogic). Все это приведет к усилению конкуренции не только на рынке клиентов, но и программистов.

А вот влияния госзаказов я бы не переоценивал. Это плохие деньги. Компаниям важно иметь постоянные и растущие заказы, а не разовые и большие. Организму трудно переварить слишком много пищи сразу, нужно, чтобы она поступала постепенно. Так что госзаказы – это, конечно, хорошо, но не всегда стратегически продуктивно.

Ситуацию в этом секторе комментирует Анатолий Гавердовский (см. врезку выше). В качестве преимущества крупных компаний Анатолий выделяет их возможность обеспечивать себя квалифицированными кадрами. Звучит не очень привычно – на фоне механически повторяемых из года в год утверждений аналитиков о мощном пуле квалифицированных кадров как одном из главных конкурентных преимуществ российской софтверной отрасли. По данным Market-Visio/EDC, приведенным в прошлогоднем докладе ассоциации РУССОФТ, практически все наши программисты имеют диплом о высшем образовании, а в 46% российских софтверных компаний кандидаты наук составляют более 10% от общей численности специалистов – при том, что в США 86% программистов имеют в лучшем случае диплом бакалавра. Исследование Gartner 2004 года первыми двумя пунктами в списке сильных сторон в SWOT [SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз]-анализе нашей индустрии экспортного программирования указывает «элитную университетскую систему» и «изобилие квалифицированной рабочей силы». Но вот в самой отрасли мнение, видимо, иное, и Гавердовский не единственный ее представитель, бьющий тревогу по поводу кадровых проблем. Выходит, что изобилие кажущееся? Мы планируем посвятить этим проблемам ряд специальных публикаций, а пока посмотрим на ситуацию глазами заказчика: для каких проектов нужны такие крупные по нашим масштабам коллективы (в EPAM сейчас 2200 сотрудников).

На пресс-конференции, посвященной упоминавшемуся «великому объединению», выступил Дрю Гафф (Drew Guff), управляющий директор инвестиционной компании Siguler Guff & Company, недавно сделавшей крупные (объем не разглашается) инвестиции в EPAM. «Российские корпорации теперь глобальны, и им нужны соответствующие ИТ-провайдеры», – сказал он. Мы провели небольшое исследование предпочтений одной из крупнейших (хоть и, по определению, не глобальной) российских корпораций – РАО «ЕЭС России» – по части работы с большими и малыми российскими софтовыми компаниями.

«Достоинство России в том, что с вами будут работать очень креативные люди с сильной волей. Но и недостаток России тоже в том, что с вами будут работать очень креативные люди с сильной волей , – сказал Даниель Маровиц (Daniel Marovitz), СТО по глобальному банкингу в инвестиционном отделении Deutschebank в Лондоне. – В Индии все будут говорить вам „да“, стараясь сделать приятное, и выполнять ваши указания. Иногда это приводит к проблемам. В России никто не побоится сказать вам, что ваши дурацкие идеи лишены всякого смысла. Именно это вам и требуется».

eWeek

Александр Селютин (замначальника Департамента информационных технологий ОАО РАО «ЕЭС России») сообщил, что РАО предпочитает иметь дело с крупными или средними поставщиками софтверных решений. Их достоинства (стабильность, компетентность в широком круге вопросов, возможность оперативно усилить команду проекта, отменное качество подготовки документов) для РАО ЕЭС важнее недостатков (к которым Александр отнес нежелание браться за мелкие задачи, высокую цену хороших специалистов в сочетании с текучкой кадров и привлечением к проектам сотрудников низкой квалификации).