Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 17

При создании команды в наши дни необходимо действовать быстрее, учитывая, что иногда приходится объединять совершенно разных людей и отказываться от «семейной дипломатии». Сообразуясь с новыми реалиями, в наше время для этого, пожалуй, чаще всего применяют совместные поездки с тщательно разработанной программой. Группа, насчитывающая от восьми – двенадцати до двадцати четырех человек, отправляется куда-нибудь на лоно природы на срок от двух до пяти дней. Организаторы ставят четкую задачу: люди должны почувствовать себя участниками единой команды. В это время проводятся как деловые обсуждения и беседы, так и спортивно-туристические мероприятия (например, в горах), но главной целью остается налаживание взаимопонимания и укрепление доверия.

Первые совместные выезды на природу начались в 1970-е годы. Они часто заканчивались безрезультатно, так как походили на плохие сеансы групповой психотерапии. Впоследствии организаторы стали предлагать больше пищи для ума и для души. Интеллектуальные задачи состояли в подробном изучении отдельных аспектов отраслевого бизнеса, а занятия парусным спортом, например, одновременно служили прекрасной разрядкой и давали возможность крепко подружиться.

Обычно выбираются загородные пансионаты и кемпинги, позволяющие разместить от десяти до пятидесяти человек в течение трех – шести дней. К составлению рабочей программы привлекаются сотрудники фирмы и приглашенные консультанты. Главное внимание уделяется откровенным дискуссиям о деятельности данной организации, ее проблемах и перспективах, которые направлены на выявление всего спектра мнений участников. Обстановка способствует тесным контактам, укрепляющим взаимопонимание. Совместные занятия и отдых дают возможность поверить в товарища, положиться на него.

Правда, такая учеба на лоне природы приносит ожидаемые результаты реже, чем хотелось бы. Вероятно, руководство возлагает слишком большие надежды на эти три дня под одной крышей либо в программе имеются упущения делового или организационного плана. Однако тенденция к совершенствованию этой формы работы видна ясно.

Успешным примером может служить деятельность руководителя подразделения фирмы, выпускающей бытовую электронику, Сэма Джонсона по формированию работоспособной команды реформаторов из десяти человек. В группу входили семь его заместителей, начальник отдела, которому отводилась ключевая роль в преобразованиях, вице-президент компании и сам Джонсон. Приложив массу усилий, Сэм устроил всем недельную поездку, детальный план которой был разработан заранее. В программе двух первых дней – выезд на природу, разбивка лагеря и активные виды отдыха: альпинизм, парусный спорт и пр. За это время люди должны были ближе познакомиться, ощутить всю важность слаженной деятельности. Три следующих дня они провели в гостинице, где работа велась по жестко установленному графику и заключалась в обработке данных, касающихся конкурентных подразделений и потребителей. По результатам всех обсуждений составлялись письменные отчеты. Режим работы – с половины восьмого утра до семи часов вечера. Команда была разбита на подгруппы, состав которых всякий раз менялся сообразно задаче. Вечернее время с семи до половины десятого было отведено для ужина и отдыха, когда легко завязываются беседы о насущном: служебных перспективах, жизненных планах, личных проблемах. За этими разговорами укрепляется взаимопонимание и начинает формироваться коллективное представление о перспективах отрасли. Когда люди лучше узнают друг друга, сообща решают задачи и обсуждают касающиеся каждого перспективы фирмы, возникает хорошая почва для доверия.

Сэм прекрасно понимал, что эта недельная плодотворная работа – только начало. Поэтому через несколько месяцев он организовал для той же группы еще один трехдневный выезд. Прошло два года, состав группы изменился: люди уходили, приходили и продвигались по службе, и Джонсон запланировал, составил подробную программу и осуществил еще одну встречу вдали от городского шума. В промежутках между встречами, что не менее важно, он провел десятки мероприятий с целью укрепить доверие и сплоченность членов команды, столь необходимые в работе. Появлявшиеся слухи, способные разрушить согласие в команде, пресекались незамедлительно, и на этот счет проводились разъяснения. Людей, мало знакомых друг с другом, Сэм объединял для работы в других целевых группах. Кроме того, вся десятка участвовала по мере надобности в различных общественных мероприятиях.

ВОПРОС. Легко ли это давалось?

ОТВЕТ. Совсем не легко.

Двое из десяти членов командах оказались личностями крайне своенравными; они никак не могли взять в толк, с какой стати им всем нужно карабкаться куда-то на скалы. Один был настолько загружен, что в отдельные периоды, казалось, не имел возможности участвовать в групповых вылазках за город. Другой был законченным эгоцентриком, которого в группе едва терпели. Когда-то они поссорились и с тех пор испытывали взаимную неприязнь. Несмотря на это, Сэму удалось справиться со всеми трудностями и создать эффективно работающую команду.

Мне думается, успех сопутствовал ему потому, что, энергично стремясь наладить работу своего подразделения, он был убежден в необходимости фундаментальных изменений для успеха своего бизнеса и не верил в возможность перемен без команды реформаторов. Сэм не видел другого выхода, поэтому был вынужден создавать и укреплять доверие в группе и добиваться командного стиля работы. И он добился своего.

Наиболее распространенная причина неудач при создании группы реформаторов заключается в том, что в глубине души руководители не уверены в необходимости преобразований или не видят особой нужды в создании сильной команды, способной направлять ход перемен. Найти высококвалифицированных сотрудников – не главная проблема при создании такой команды. Если ответственные руководители убеждены, что группа реформаторов должна быть сформирована и работать согласованно, как единый организм, то они всегда найдут компетентных специалистов. Но без настроя на преобразования, даже имея возможности и хороших советников, администрация не предпримет необходимых действий.

Помимо доверия решающее значение для слаженной работы реформаторов имеет общность целей. Только при глубокой заинтересованности всех участников команды в проведении преобразований возможна подлинно командная работа.

Участников «сборной», призванной управлять изменениями, обычно объединяет стремление достичь совершенства, под которым понимают соответствие деятельности фирмы высочайшим мировым стандартам. Меры по повышению эффективности работы, приобретение других фирм и попытки изменить корпоративную культуру часто терпят крах из-за отсутствия стремления к совершенству. В таких командах участники больше заботятся об интересах собственных отделов, подразделений, приятелей или пекутся о личной карьере.

Когда реформаторы доверяют друг другу, выработать общие цели бывает намного проще. Одна из главных причин невнимания к совершенствованию организации заключается в недоверии к «чужим» отделам, подразделениям и даже товарищам по команде. «Игроки сборной» иногда вполне обоснованно опасаются, что стоит им сосредоточиться на интересах потребителей или на сокращении издержек, как работники других отделов расслабятся и затраты на их деятельность стремительно возрастут. Если обстановка доверия успешно создана, то это значительно облегчит определение и формулировку общих задач. Важно и умение руководить людьми. Настоящие лидеры знают, как нужно воздействовать на человека, чтобы тот смог заглянуть дальше своих сиюминутных интересов.

Как добиться осуществления изменений

Если в команде могут твердо положиться на товарища, если она состоит из подходящих людей, разделяющих общие цели, то у такой команды есть все шансы, чтобы справиться с любыми трудностями (табл. 4.1). Отвечающий этим требованиям союз реформаторов сможет осуществить все необходимые изменения, несмотря на силы инерции. По крайней мере, он будет способен проделать наиболее трудную часть работы, связанную с созданием видения, доведением его до сознания каждого, вовлечением в преобразования рядовых сотрудников, формированием атмосферы доверия к реформам, скорым достижением первых результатов, запуском десятков различных проектов изменений, контролем за их выполнением и, наконец, укоренением новых подходов в корпоративной культуре.