Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 23

А вот еще один пример, хотя плохой, но отнюдь не редкий. На пропаганду видения затрачено много средств и усилий, однако люди ее не восприняли. Смысл концепции следующий: «Наша цель состоит в превращении в первую в мире подлинно транснациональную фирму, работающую на стыке достижений сфер массовых коммуникаций и информационных технологий. Мы хотим подняться над национальными границами и взять на вооружение новую стратегическую парадигму». Как ни напыщенно это звучит, здесь таятся интересные мысли. Однако, к сожалению, даже при частом повторении такая формулировка укладывается в голове с большим трудом.

Почему такое случается? Свою роль здесь могут играть неудачи первых трех стадий процесса преобразований. Если в коллективе не удалось достичь дружного настроя на перемены, то работники без интереса воспринимают информацию о новом облике будущего. Если команда реформаторов действует неправильно, то следует ожидать трудностей как с созданием соответствующего меморандума, так и с его популяризацией. Если сама концепция слишком неопределенна или содержит негодные идеи, то предлагать ее людям окажется задачей не из легких. Но даже если три первые стадии успешно преодолены, реформаторы могут часто сталкиваться с проблемами, связанными с беспрецедентным масштабом задачи. Сделать так, чтобы сотни, тысячи или даже десятки тысяч человек восприняли концепцию будущего и убедились в ее правильности, необычайно трудно.

Для тех, кого готовили только для административной работы, распространение видения и связанных с ним изменений может оказаться особенно трудным. Менеджеры привыкли строить работу, исходя из вертикальных отношений с подчиненными и вышестоящим начальством, и обычно не учитывали более широкий круг заинтересованных лиц, тогда как необходимо, чтобы именно эти прочие люди поверили в предлагаемую концепцию. Для управленца наиболее привычна и проста рутинная задача доведения до работников конкретного задания; гораздо сложнее иметь дело со стратегией изменений ради нового образа будущего. Разумеется, всему можно обучиться, но на это потребуется масса времени и усилий. Удастся ли обучиться самому главному – ясному пониманию сущности проблемы и путей ее решения?

Масштабность задачи

Неудачи в пропаганде перспективных планов часто связаны либо с ограниченностью интеллектуальных возможностей рядовых работников, либо с общечеловеческой склонностью к консерватизму и, соответственно, с нежеланием знать что-либо об изменениях. Эти факторы действительно влияют на дело, но не они главная причина неудач. Разработка концепции преобразований часто требует от команды реформаторов сотен часов работы по сбору и обработке данных, обсуждению вариантов и принятию решений. Я неоднократно наблюдал, как ведущие руководители испытывали серьезные затруднения при необходимости просто и ясно изложить концепцию изменений, хотя на разработку самой современной версии были затрачены месяцы труда. Быть может, причина заключается в недостатке интеллекта? Вряд ли. В нежелании что-либо менять? Пожалуй. Но коренная причина, мне кажется, состоит в сложности самого процесса.

Для восприятия нового видения от человека требуется затратить как умственные, так и душевные усилия. При этом возникают десятки вопросов: «Что сулит это будущее мне, моим друзьям, организации, где я работаю? Существуют ли альтернативы, возможно, более предпочтительные? Если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой? Понадобится ли жертвовать чем-нибудь ради осуществления этих перспектив? Смогу ли я на такие жертвы пойти? Готов ли я поверить тому, что мне говорят про путь в будущее, или другие просто ведут игру, преследуя собственные цели, возможно, за мой счет?».

Одна из главных причин трудности процесса разработки концепции перспектив заключается в том, что руководители команды по реформированию сами должны ответить на все возникающие вопросы. Для этого требуются время и многочисленные контакты с другими людьми. Интеллектуальная сторона задачи достаточно сложна, однако она по силам консультанту по вопросам стратегии. Эта проблема на фоне других нередко кажется незначительной. Но эмоциональная сторона задачи создания видения таит в себе много трудностей: необходимо освободиться от власти прошлого, отказаться от альтернативных вариантов, быть готовыми на жертвы, научиться полагаться в важных вопросах на других людей и т. д. Однако, едва решив труднейшую задачу создания видения, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании, как один, всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. В результате капли информации о видении пропадают в потоках всей остальной коммуникации, ей не уделяют должного внимания и вскоре забывают о ней (рис. 6.1).

Почему даже талантливые руководители иногда не умеют пропагандировать изменения? Отчасти в этом виновата старомодная привычка пренебрегать интересами подчиненных: «Мое дело – управлять, а ваше – работать. Я и не жду, чтобы вы поняли нашу программу, даже приблизительно». Более серьезная причина недостаточной информированности сотрудников состоит в том, что руководители не видят реальной альтернативы: «Неужели следует давать всем десяти тысячам сотрудников те же задачи, какими приходится заниматься нам? Это несерьезно».

Многих останавливает масштабность самой пропагандистской задачи: «На создание концепции перспектив фирмы разработчики затрачивают около 150 часов. Пусть мы затратим только одну пятую от этого времени на популяризацию. Это составит 30 часов рабочего времени на каждого из, допустим, 10 000 работников. Если один час работы обходится в $14 на зарплату плюс $6 на выплату премиальных, то в сумме это должно составить $20 × 30 × 10 000 = $6 млн. Немногие компании могут позволить себе дополнительный расход $6 млн».

Так как же решить проблему пропаганды видения? Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

● Простота: необходимо полностью избавиться от употребления профессионально-технического жаргона

● Использование метафор, аналогий и примеров: какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов

● Разнообразие средств агитации: хороши любые совещания, крупные и малые, докладные записки и выпуск газет, обсуждения на официальных и неофициальных мероприятиях, если они помогают распространить суть концепции

● Неустанное повторение: идеи глубоко усваиваются, когда люди имеют возможность слышать их многократно

● Личный пример: если ответственные работники своими действиями подрывают концепцию изменений, то ущерб от такого поведения перевешивает совокупный эффект прочих форм пропаганды

● Разъяснение кажущегося несоответствия действий провозглашенному курсу: действия руководства, расходящиеся с объявленной концепцией изменений, подрывают доверие ко всей разъяснительной работе

● Желание понять друг друга: двусторонний обмен мнениями всегда полезнее пассивного восприятия информации

Доступность изложения

От простоты и ясности изложения концепции будущей деятельности компании зависят затраты времени и усилий, необходимые для ее эффективного распространения. Целенаправленную информацию, не содержащую узкопрофессиональную терминологию, легко распространять в крупных коллективах, причем это обойдется дешевле, чем тиражировать какое-нибудь заумное и многословное сообщение. Составители речей, напичканных технической и административно-деловой терминологией, идут по порочному пути, порождающему в людях недоумение, подозрения и отчуждение. Мысль, выраженная просто и откровенно, выглядит элегантно и лучше воспринимается.