Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе - Медина Джон. Страница 6
Это, конечно, серьезный аргумент, но следует понимать, что спонтанное взаимодействие – это не совсем то же самое, что командная работа. Существует на удивление много исследований, подтверждающих идею о том, что группы лучше решают проблемы, чем отдельные люди. Они более изобретательны и быстрее замечают ошибки. Они более сообразительны. Прибыль компаний, которые поощряют групповую работу, также повышается. И, согласно некоторым исследованиям, сотрудники, похоже, с этим согласны. Когда им задали вопрос о том, что оказало наибольшее влияние на способность их компании зарабатывать деньги, 56 % респондентов ответили, что это именно сотрудничество и командная работа. Одна из причин, по которым COVID-19 оказался столь опасен для бизнеса, заключается в том, что социальная изоляция препятствует таким формам взаимодействия.
Но далеко не все относятся к командной работе с подобным энтузиазмом, какими бы явными ни были их результаты. Одним из наиболее известных тим-диссидентов является Джей Ричард Маркхэм, исследователь из Гарварда, который длительное время изучал групповые взаимодействия. Он обнаружил, что большинство групп на самом деле не слишком хороши. Внутренняя борьба (конкуренция за кредит доверия), нелогичное распределение должностей (некоторые члены команд выполняют гораздо больше работы, чем остальные) и путаница в отношении целей (непонятные и несогласованные приоритеты) являются теми факторами, которые сводят на нет все преимущество групп. В интервью Harvad Business Review Маркхэм сказал: «У меня нет сомнений в том, что, когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она отработает великолепно… Но не стоит на это рассчитывать. Исследования показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы».
Однако Маркхэм не полностью отвергает командную работу. В том же интервью (возможно, непреднамеренно) он указывает на выход, говоря, что главная причина плохой работы команд – это отсутствие доверия между участниками.
К счастью, сегодня мы можем определить степень доверия в команде, выявив таким образом неэффективные группы, и измерить успех хороших. У нас есть разные показатели: от поведенческих до биохимических. Например, мы можем говорить о крошечной молекуле, которая помогла некоему парню получить Нобелевскую премию. Но открыл он ее в основном благодаря усилиям всей группы.
Когда исследователи пытались понять, почему мы так хороши во взаимодействии (в социальном смысле), они столкнулись с тем, что, вероятно, является самым дружелюбным веществом, когда-либо просачивавшимся в человеческий мозг. И вещество это – окситоцин.
Окситоцин делает для нас много хорошего, но самое, пожалуй, интересное его свойство – способность вызывать доверие людей. По этому поводу проводился эксперимент, в ходе которого людям предлагалось воспользоваться назальным спреем, содержащим окситоцин. После того как они вдыхали этот спрей, они с большей легкостью доверяли незнакомцам свои деньги. Исследователи называют это явление усиленным социальным обучением. Наши социальные потребности влияют на нашу биохимию.
К слову, исследователь, который внес наибольший вклад в исследования связи доверия и окситоцина, получил награду «Самый сексуальный мужчина года». Мы, ученые, нечасто получаем такие награды, поэтому, когда произошло данное событие, мы все навострили уши. Гиком, названным одним из 10 самых сексуальных гиков 2005 года, был, конечно, Пол Зак из Южной Калифорнии. В то время когда Зак не занят получением наград за свою внешность, он является мировым авторитетом в области окситоцина и поведенческой психологии.
Работы Зака могут примирить, наконец, энтузиастов из Массачусетского технологического института, считающих команды машинами для решения проблем, и угрюмого Маркхэма, постоянно ворчащего, что это не так. Им всем не помешало бы ознакомиться с одним из самых интересных открытий Зака в отношении окситоцина. Он обнаружил связь уровня окситоцина со стрессом от межличностного взаимодействия. Данный вид стресса тормозит выработку окситоцина, без которого чувство взаимного доверия не вырабатывается, что в итоге вредит отношениям и совместной работе. Это именно то, что делает одни команды эффективнее других. Один из ключевых проектов Google под названием «Аристотель» – это исследование, которое проверило доводы Зака, а также по ходу дела подтвердило причину Маркхэмовского негатива. Инициированный знаменитым отделом аналитики, проект «Аристотель» предложил компании заняться самонаблюдением, посмотреть внутрь себя, чтобы понять, что же отличает отсталые команды от суперзвезд. В итоге было обнаружено, что этим фактором оказалась психологическая безопасность, которая как раз согласовывалась с умозаключениями Зака. Почему? Потому что дело в доверии. Эмоциональный климат, который нивелировал «межличностный риск» и обеспечивал каждому из участников чувство безопасности, оказался самым важным моментом, который отличал звездные команды от остальных. Иные факторы также имели значение: от пунктуальности до принятия общих целей, но ни один из них и близко не стоял по степени важности к доверию членов команды друг другу.
Другие исследователи обнаруживали похожие вещи. Вероятно, наиболее полное из подобных исследований было проведено Анитой Вулли, работавшей тогда в Массачусетском технологическом институте. Подобно проекту «Аристотель», Вулли интересовалась тем, что делает продуктивные команды такими эффективными. Существует ли некий групповой интеллект, который можно оценить количественно и противопоставить интеллекту индивидуальному? Существовал ли какой-то секретный ингредиент, который активировался, когда все собирались вместе? Было ли целое, так сказать, больше суммы его составляющих? Кстати, Аристотель знаменит именно тем, что задавал эти же вопросы. Интересно, знал ли об этом Google?
Чтобы ответить на эти древние аристотелевские вопросы, Вулли с коллегами изучили групповое поведение почти семисот человек, которых они разделили на команды и поставили перед ними ряд задач. Каждый класс задач требовал различных навыков группового взаимодействия: начиная от творческого поиска решений и заканчивая планированием похода в супермаркет.
Одни команды работали действительно классно, а другие – не очень. Так что же отличало успешные команды? Поначалу данные сбивали с толку: одни группы управлялись сильными альфа-лидерами, тогда как в других власть распределялась более равномерно. В некоторых командах были сообразительные ребята, которые намеренно разделяли процесс решения на небольшие задачи. Другие распределяли нагрузку, предварительно выяснив сильные стороны каждого из членов группы. Вариаций много, но никаких инсайтов относительно основного вопроса. Не было очевидных моментов, которые бы однозначно обусловливали успех одних и низкую продуктивность других. До тех пор пока исследователи не стали изучать вопрос взаимоотношений. Оказалось, что той единственной суперсилой, общей для всех успешных групп, было то, как они относились друг к другу (здесь имел место интересный демографический поворот, к которому мы еще вернемся). Именно здесь и возникал тот самый аристотелевский коллективный интеллект, который в конечном итоге определял степень продуктивности команды. Исследователи назвали его К-фактором (сокращение от коллективный). И чем выше был этот фактор, тем успешнее команда справлялась с поставленными задачами, какими бы сложными и обыденными они ни были.
К-фактор состоит из трех компонент. Это что-то вроде табурета с тремя ножками: чтобы он был устойчив, все три ножки должны присутствовать. Вы, наверное, хотите знать, что это за компоненты. Итак, вот они:
1. Члены группы отлично считывают друг друга;
2. Члены группы во время дискуссии высказываются по очереди;
3. Чем больше женщин в группе, тем выше К-фактор.