Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Страте - Курпатов Андрей. Страница 12
Давайте поразмыслим. Как вы думаете, получает ли профессиональный скрипач удовольствие от игры на своём инструменте? Думаю, да. Но испытывал ли он то же самое удовольствие на протяжении большей части тех десяти тысяч часов, которые он затратил на обучение? Это вряд ли.
Его удовольствие является следствием формирования соответствующих динамических стереотипов: мозг сформировал все необходимые нейронные сети и получает удовольствие от того, что может их использовать, щекотать себя, так сказать, соответствующим нервным возбуждением.
Чтобы понять, насколько глобально перестраивается мозг музыкантов, потративших значительную часть своей жизни на музыкальную практику, достаточно посмотреть на результаты исследования Томаса Бевера и Роберта Кьярелло из Университета Аризоны.
Они выяснили, что при выполнении заданий на распознавание нот и тональностей у испытуемых, не имеющих музыкального образования, работает правое полушарие. А вот музыканты, выполняя те же задания, используют другое, левое полушарие!
Проще говоря, музыка в голове музыкантов в результате долгой практики, по сути, перекочевала из одного полушария в другое! С чем это связано? Дело в том, что за привычные, стереотипные действия у нас отвечает левое полушарие, а вот на новизну реагирует правое.
Пока какая-то деятельность является для вас новой, её осваивает ваше правое полушарие, когда же достигается критическая масса понимания, соответствующие навыки перенимает левое полушарие, превращая их в полноценные автоматизмы.
Поэтому дело не только в шипиках Кандела: чтобы вжиться в новую для тебя область, ты сначала должен в ней разобраться, и только разобравшись, освоившись, поняв, что в ней к чему, ты переходишь к автоматизации своих действий – формированию тех самых навыковых динамических стереотипов.
Теперь представим себе молодого сотрудника, который приходит на новую для него работу. Его запрос, как мы уже знаем, таков: работа должна быть интересной, и он хочет получать от неё удовольствие. Вроде бы понятное желание, правда? Всем бы такую работу!
Проблема в том, что искомое удовольствие молодой человек сможет получить, только полноценно освоившись в новой для него профессии.
А до этого он будет, прошу прощения, страдать: сложно, непонятно, напряжённо – шипики формируются, правое полушарие гудит…
Но кто всё это молодому сотруднику объяснит? Да и заинтересует ли его это объяснение, когда все кругом кричат: «Найди себя!», «Делай то, что тебе нравится!», «Получай удовольствие от работы и зарабатывай миллионы!»
В результате молодой человек потыркается, понапрягается чуть-чуть и, плюнув, решит, что это «не моя» работа. Он уволится, пойдёт в другое место и там пройдёт тот же круг: надежда – трудности – потеря интереса – увольнение – новые поиски «призвания».
Под воздействием этой инфантильной идеологии «себя» и «своего» подавляющее большинство молодых людей разочарованы в «себе» и «своём». Они не знают, чем бы хотели заниматься в жизни, и, скорее всего, при таком подходе никогда не узнают.
Что-то в твоей жизни становится «твоим» – хоть близкий человек, хоть работа, которую ты любишь, – только после того, как ты потратил достаточное количество времени и сил на отношения с этим человеком или на формирование соответствующих профессиональных навыков.
И не просто потратил, а трудился, преодолевая сложности и препятствия, обретая новые знания и навыки, превращая их в автоматизмы, в те самые динамические стереотипы. А без этого – никак и никуда.
Башни-близнецы
Есть, впрочем, и ещё один вариант формирования новых автоматизмов, а скорее – воспоминаний. Это острый стресс.
Дело в том, что во время стрессовой реакции организм мобилизуется и вырабатывает, кроме прочего, так называемый нейротропный фактор мозга. Этот гормон способствует росту синаптических шипиков, что и позволяет нам почти мгновенно запечатлеть в памяти события, сопряженные с острым стрессом.
Так, например, многие помнят, что они делали 11 сентября 2001 года – в день атаки на башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Я, например, очень хорошо помню, как пришёл с работы, как жена кричала мне с порога: «Ты знаешь, что случилось на твой день рождения?!»
И это правда, день рождения у меня как раз 11 сентября. Но, убей меня бог, я не могу вспомнить ни 11 сентября 2000-го, ни 11 сентября 2002-го, ни даже 2020-го, а вот день рождения в 2001-м помню предельно отчётливо.
Впрочем, так же как и 19–21 августа 1991-го, буквально по часам – как узнал о ГКЧП, как бегал в самоволку на площадь перед Мариинским дворцом, как мы строили баррикады, как раздавали бутылки с зажигательной смесью, как выступал Собчак и т. д., и т. п.
То есть есть у нас и такая опция для быстрого запоминания, формирования нового навыка – гормональный удар под воздействием стресса.
Впрочем, острые стрессы случаются у нас не так часто, что, наверное, и к лучшему – в противном случае мы бы быстро выдохлись.
Как же помочь сотрудникам формировать новые навыки? Очевидно, что на вооружение придётся брать классические феномены «положительного» и «отрицательного подкрепления» и адаптировать их под «системы мотивации».
Современные теоретики бизнеса ломают головы над повышением вовлечённости сотрудников в работу – особенно молодых, с совершенно другим, не вполне понятным представлением о прекрасном. Им уже и акции раздают, и бирюзовые организации устраивают, но пока чудес не видать.
Конечно, система мотивации – это отдельный и большой вопрос, поэтому здесь я остановлюсь только на одном, но чрезвычайно важном аспекте, связанном с нашей темой.
Сопряжен он с достаточно сложной на самом деле дефиницией – разницей между двумя феноменами, которые в науке о поведении получили название «подкрепление» и «награда» (или «отрицательное подкрепление» и «наказание»).
«Награда» – это, конечно, всегда хорошо, «наказание» – всегда плохо. Но у нас в компаниях что с одним, что с другим получается неважно. И кажется, всё дело в методе, а на самом деле – нет.
Ни «награды», ни «наказания» не позволяют вам качественно влиять на работу сотрудников.
Поведение человека меняется под воздействием положительных и отрицательных подкреплений, которые зачастую совсем не выглядят ни как «награда», ни как «наказание».
Так в чём же тут различие? «Награда» и «наказание» – это нечто всегда отсроченное, отставленное по времени. Совершил, например, я подвиг, прошло какое-то время, и выписали мне грамоту или премию, наградили. Приятно, конечно. Но и только.
Так же и с проступком – сделал я что-то не так, потом долгое разбирательство, объяснительные и, наконец, выговор или штраф.
То есть наказание падает на мою голову, уже когда я больше не нахожусь в том состоянии, когда я ошибся или проштрафился. Я уже по-другому себя ощущаю и не могу внутренне согласиться с тем, что я его заслужил.
Положительное и отрицательное подкрепление, в отличие от «награды» и «наказания», – это то, что срабатывает в моменте.
Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится – ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.
А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится – это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.
Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь, – это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.
Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной – казино, «однорукие бандиты».