iКона: Стив Джобс. - Янг Джеффри С.. Страница 100

На одном конце этого противостояния находится Стив, чье детство и юношеские годы прошли в Калифорнии, в эпицентре двух культурных «землетрясений», одно из которых связано с бурным развитием технологий, а другое – с появлением в 1960-х годах такого феномена, как психоделическая музыка. Он любил Боба Дилана и компьютеры. Ненавидел телевидение и продолжает ненавидеть до сих пор. «Когда ты молод, ты смотришь телевизор и думаешь, что он – часть какого-то тайного заговора. Телекомпании сговорились, чтобы заставить нас замолчать». Для Стива телевидение – самая разрушительная технология, имеющая губительное влияние на личность человека. Он отдает предпочтение общению с другими людьми и размышлениям, а вся его жизнь посвящена тому, чтобы дать людям компьютеры, которые помогают человеку в этом.

Когда Стив увидел, что между высокими технологиями и музыкой возник конфликт вокруг распространения музыкальных файлов через Интернет, он тут же приступил к установлению мира между ними. Онлайновый музыкальный магазин iTunes Music Store компании Apple стал ни чем иным, как кульминацией всех творческих устремлений Стива. «Он [магазин] войдет в историю, как поворотный пункт в развитии музыкальной индустрии», – считал он. Стив Джобс в очередной раз доказал, что его идеи могут, по сути, изменить мир. Точно так же, как в случае с компанией Pixar, в онлайновом музыкальном магазине iTunes Music Store технология и искусство слились воедино. Стив оставил еще один след в этом мире.

На другой стороне противостояния находится Майкл Эйснер, выросший в Манхэттене, в сердце театральной жизни Америки и индустрии развлечений. Он начал учебу в колледже в качестве студента подготовительных медицинских курсов, но впоследствии увлекся литературой. Когда однажды летом Майкл работал посыльным в NBC, в нем родилось желание посвятить себя индустрии развлечений. Он любил телевидение.

Эйснер рассказывал, что его отец требовал, чтобы он «на протяжении двух часов читал книги за каждый час просмотра телевизионных программ». «Когда вы вынуждены читать книги, чтобы иметь возможность посмотреть техническую новинку, получившую название "телевидение"… честно говоря, это превращается в неприятную рутинную работу».

Эйснера, как и Стива, поразили возможности, открываемые новыми технологиями. Принципиальное различие между ними состояло в том, что Эйснер никогда не создавал собственную компанию или, в его случае, свое телевизионное шоу. Стив к двадцати одному году уже стал соучредителем Apple Computer. Эйснер управлял творческими организациями; Стив создавал их.

Такие нюансы не остались вне поля зрения прессы. «Может быть, Эйснер и является крупнейшим акционером Disney, – писал Клод Бродессер в журнале Variety. – Однако это не то же самое, что быть родоначальником компании». Когда Стив совершал скандальные поступки, публика потакала ему. В конце концов, он сам создал свои компании. Эйснер не мог вести себя подобным образом.

Репутацию Эйснера уже подмочила битва с еще одним титаном, Майклом Овицем, а также серия других неудач – низкий рейтинг программ телеканала ABC, слабая динамика курса акций компании Disney, низкая окупаемость фильмов, трудности с тематическим парком Euro Disney и проблемы с членами совета директоров, придерживающимися других взглядов на развитие компании. Если бы не негативные стороны репутации Эйснера, он, возможно, заслужил бы похвалу за отказ от заключения явно невыгодной сделки с Pixar. Однако, учитывая негативные аспекты, все, что предпринимал Эйснер, казалось, еще больше омрачалось тучами, нависшими над ним. Дэвид Шор, директор программы «Trust Initiative» («Первый шаг к доверию»), организованной при Гарвардской школе медицины, и эксперт по корпоративным брендам, сказал: «В большинстве отраслей генеральный директор компании – это ее стюард, лицо бренда. Сейчас лицо [бренда Disney) оказалось запятнанным, а отсюда и последствия – потеря репутации и падение объема продаж».

Урегулированию проблемы не помог даже тот факт, что компания Disney платила Эйснеру 7 млн. долл. ежегодно. Общая стоимость заработной платы, премий и акций, полученных им за время пребывания на руководящих постах компании, составляет громадную сумму, – около 1 млрд. долл. Акционеры также не остались в проигрыше. По словам Ричарда Барретта, президента Stonebridge Capital из Лос-Анджелеса, каждый акционер, на момент прихода Эйснера в Disney владевший пакетом акций на сумму 100 тыс. долл. и сохранивший их до настоящего момента, увеличил свои активы до 210 тыс. долл. Однако за последние десять лет, начиная с 1994 г. (возможно, это случайность, но дата совпадает со смертью Фрэнка Уэллса), доходность акционерного капитала Disney составила 84%, тогда как соответствующий показатель компаний, входящих в расчетную базу индекса S&P 500, в два раза превышает эту цифру. Разрыв между Pixar и Disney вряд ли мог произойти в более неподходящее время. Эйснер столкнулся с враждебным отношением со стороны своих же коллег, особенно бывших членов совета директоров компании Стэнли Голда и Роя Диснея, единственного представителя семьи Дисней, оставшегося в компании. Майкл Эйснер, по всей видимости, тяжело переживал критические замечания в свой адрес и вынудил совет директоров привести в действие существующее ограничение на возраст членов совета. Цель такого решения совершенно очевидна: в состав совета входил только один человек, на которого распространялось это ограничение. Рою Диснею исполнилось семьдесят три года. Его закадычный друг и деловой партнер Стэнли Голд подал в отставку в знак протеста и ушел из компании вместе с Роем.

Для Роя Диснея тактика давления, в результате которой ему пришлось покинуть компанию, символизировала упадок корпоративной культуры. В своем заявлении об отставке с поста руководителя Feature Animation Division и выходе из состава совета директоров компании, Рой Дисней написал, что Walt Disney Company «потеряла свою ориентацию, свою творческую энергию и свое наследие». Одна из претензий состояла в том, что в восприятии всех заинтересованных сторон – потребителей, инвесторов, служащих, дистрибьюторов и поставщиков – компания «стала алчной, жестокой, всегда стремящейся получить быстрые деньги». Среди других пунктов, перечисленных в заявлении, прозвучали и такие упреки, как «неспособность остановить резкое падение рейтинга передач, показываемых на ABC в лучшее эфирное время», «низкая активность в плане привлечения инвестиций» в тематические парки, «отток творческих специалистов» из компании, а также неумение Эйснера «устанавливать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с творческими партнерами», в том числе и с Pixar. В целом документ, написанный Роем Диснеем, представлял из себя скорее не заявление об отставке, а пушечный выстрел, мишенью которого был Эйснер.

В лучшие времена Роя Диснея называли «Джимини Крикетом» [33]компании Disney. Теперь он собирался сыграть другую роль – Терминатора. Рой Дисней и Стэнли Голд развернули кампанию за смещение Эйснера. В ее рамках они открыли веб-сайт под названием «SaveDisney.com». Название говорило само за себя: если вы владелец акций Disney, поклонник Disney или вам небезразлична судьба наследия Disney, т.е. таких фильмов, как «Спящая красавица» и «Белоснежка», присоединяйтесь к акции по спасению компании и помогите ей избавиться от злого тирана.

По мнению Роя Диснея, компания Walt Disney Company на протяжении многих лет страдала от авторитарного стиля управления Майкла Эйснера. «Никто не имел права предпринимать какие бы то ни было самостоятельные действия, – говорил он. – Каждый шаг, требующий больше одного цента, должен получить одобрение Майкла».

«В компании Disney, – утверждается на сайте SaveDisney.com, – "Система" – это король, а "Теория менеджмента" имеет аналогичный статус. Тот, кто не умеет играть в эту игру или не подчиняется ее правилам, должен выйти из игры». В других материалах, опубликованных на сайте, воспеваются достоинства Pixar.