Миллиардер из Кремниевой долины. История соучредителя Microsoft - Аллен Пол. Страница 65

Мы запустили сайт весной; SportsZone предложил новый принцип освещения спортивных событий. Он соединял газетную оперативность с журнальной глубиной анализа, непосредственность телевидения с возможностями реального времени Интернета. Сайт открылся во время «Финала четырех» Студенческой ассоциации, который в том году проходил в Сиэтле, и у нас появилась возможность вставить первый в Интернете спортивный видеоклип: Брайант Ривз разбивает вдребезги баскетбольный щит во время разминки на «Кингдом». Клип получился размером с почтовую марку и не шел без высокоскоростного соединения, но все равно произвел фурор.

Сайт SportsZone впервые предложил статистику игр в реальном времени (во время игр НБА счет обновлялся трижды за четверть, такого раньше не бывало). Мы первые организовали информацию от новостных агентств в интерактивную иерархию (спорт/бейсбол/клубы/Джаентс/Барри Бондс), первые предложили интерактивные базы данных спортивной статистики. Мы организовывали игры, онлайн-опросы, спортивные чаты. Ко Дню труда мы добавили к бесплатному «фасаду» SportsZone платный закрытый раздел; стало ясно, что сильный контент может привлечь рекламодателей и подписчиков.

Мы быстро сформировали обширную базу контента: 60 000 текстовых страниц, 6000 фотографий, 2500 аудиозаписей, 1000 видеоклипов. SportsZone стал крупнейшим в мире сайтом спортивных новостей. Но в 1995 году лишь у 7 % семей в Америке был доступ в Интернет, и по большей части через модем. Слабое соединение делало наш сайт слишком медленным. Мы предложили лучший продукт своего рода, но как отреагирует публика?

К счастью, мы не учли размеров рынка «бездельников на работе». Человеку вряд ли удобно шуршать газетой за рабочим столом, но он может урвать две минутки, чтобы взглянуть на экран компьютера: как там его команда? Трафик SportsZone резко возрастал утром в понедельник, когда молодые люди с помощью офисных сетей Ethernet жадно глотали результаты воскресных матчей и отчеты. Следующий наплыв приходился на полдень, к началу обеденного перерыва, и еще один – на пять вечера, когда народ собирался идти домой. К середине 1996-го насчитывалось около 7,5 миллиона посещений в день; доходило до 12 миллионов – во время летних Олимпийских игр в Атланте. Основу нашей клиентской базы составляли состоятельные мужчины до тридцати пяти лет. SportsZone не просто изменил формат представления спортивных новостей. Он задал стандарт для коммерческих, контент-ориентированных сайтов.

Ободренная успехом, Starwave создала спонсируемые сайты для NBA, NFL и NASCAR и обратилась к индустрии развлечений.

Еще один сайт Starwave – Outside Online – опубликовал рассказ Джона Кракауэра об Эвересте – позже он стал книгой-бестселлером «В разреженный воздух». New York Times перепечатала историю, сославшись на Outside Online – один из первых случаев использования Интернета как средства массовой информации в реальном времени.

В 1988 году, незадолго до окончания действия нашего лицензионного контракта, я продал свою долю в Starwave за 350 миллионов долларов новому хозяину ESPN – компании Disney. Наследник SportsZone, известный сегодня как ESPN.com, по-прежнему является ведущим спортивным сайтом.

Мне никогда не забыть, как я прикоснулся к будущему в лаборатории Xerox PARC – преемнике тех, кто изобрел электролампу, фонограф и транзистор. К началу 90-х стало ясно, что в цифровых технологиях необходимо нечто подобное. Большая часть исследовательских центров занята краткосрочным развитием, ориентируется на прибыль текущего года. Кто посмотрит дальше и запустит новую волну открытий?

В 1992 году я основал корпорацию IInterval Research в Пало-Альто, Калифорния, совсем рядом с PARC. Управлять корпорацией я нанял Дэвида Лиддла, бывшего сотрудника PARC, возглавлявшего работы по созданию компьютера Xerox Star, коммерческой версии Alto. Представляя IInterval, я отметил:

«Сразу за горизонтом нас ждет много интересных технологий, но они не готовы к типичному двухлетнему продуктовому циклу… Дэвид и я видим в будущем компьютера то, чего сегодня нет и в помине. Мы хотим, чтобы IInterval реализовал эти видения».

IInterval задумывался как коммерческое предприятие исследовательского направления, которое журнал Wired назовет впоследствии «необычным гибридом промышленно-исследовательской лаборатории и венчурного фонда». Или, как выразился Лиддл, «PARC без Xerox». IInterval должен был разрабатывать приложения нового поколения. Но, в отличие от PARC, инновации должны были выливаться в новые лицензированные продукты или приводить к созданию новых компаний. Планировалось выйти на самоокупаемость через десять лет.

В IInterval трудились больше ста ученых и исследователей, набранных из лучших институтов, таких как Стэнфордский, Массачусетский технологический и Bell Labs. У нас работали такие светила, как Ли Фельзенштейн, разработчик первого портативного компьютера Osborne 1, Джим Бойден, отец струйного принтера, Дэвид Рид, изобретатель протоколов передачи данных, благодаря которым стал возможен Интернет. Штат был в высшей степени разнообразный. Лиддл нанимал журналистов и виртуальных художников, антропологов и музыкантов, был даже парапсихолог. Художники были необходимы, как сказал Лиддл в интервью для Fortune, чтобы двигать новую технологию «на край изведанного… Нужно, чтобы иррациональные люди делали что-то по причинам, которые и сами не могут назвать».

На бумаге в IInterval было все, что нужно: люди, ресурсы и время, чтобы раздвигать горизонты технологии. Руководил всем человек необычайно мудрый, четкий и не боящийся риска. Однако в результате лаборатория стала ярким примером благих намерений, пошедших прахом. У меня внутри все оборвалось, когда Дэвид сказал, что позволяет сотрудникам работать над проектом, пока они сами от него не откажутся, – прямой путь к тому, что я называю синдромом бегуна. Представьте человека, бегущего в гору к цели. Он устал, его мучит жажда, но он будет бежать, пока руководство не отсеет бесперспективные идеи и не скомандует «стоп».

«В самом начале мы просто делали замечательные вещи, – сказал один из художников в интервью Wired. – У нас было 100 % научно-исследовательских и 0 % опытно-конструкторских разработок». Потеряв ориентацию на рынок, IInterval скатился к паранормальным явлениям, интерактивным роботам и инсталляциям альтернативного искусства – в «постороннее и потустороннее», как выразился один исследователь. Стараясь снять с людей гнет ответственности за практический результат, мы ударились в другую крайность.

«Соединенный мир» широк, а Билл Савой, возглавлявший мою инвестиционную компанию, Vulcan Capital, заключал сделки с маниакальным упорством. Его стоило притормозить. К середине 90-х, владея долями в 140 компаниях, я не мог уделять IInterval достаточного внимания и сосредотачивать усилия лаборатории на Интернете. За восемь лет своего существования IInterval открыл семь предприятий. Почти все идеи оказались непроработанными или преждевременными, и почти все предприятия потерпели на рынке неудачу. Реальной прибыли не дал никто.

Среди самых привлекательных и многообещающих идей лаборатории была Mouse of Life, «волшебная палочка», которая позволяла бы считывать со штрихкода любую информацию о продукте – от цены банки кукурузы в супермаркете до «продажной» истории подержанного «Бьюика» (сейчас эта идея возрождается в качестве программы для мобильного телефона). Был еще WebPad с сенсорным экраном – сочетание веб-браузера, терминала электронной почты, карты навигатора GSP, карманного компьютера и пульта дистанционного управления телевизором. С экраном 10,7 дюйма и весом меньше двух фунтов WebPad был идейным предшественником iPad. Но розничная цена составила бы тысячу долларов – серьезное препятствие по тем временам.

В 1999 году я предпринял последнюю отчаянную попытку развернуть IInterval в сторону интерактивного видео и широкополосного кабельного телевидения. Поиграв еще с объемными камерами, предшественниками трехмерного кино и телевидения, я признал поражение. Хотя IInterval разработал несколько новаторских идей и зарегистрировал около трехсот патентов (некоторые из которых могут оказаться ценными), лаборатория и ее результаты показали свою неэффективность. В апреле 2000 года, потратив 300 миллионов, я прекратил финансирование. Как многие, кто пробовал пойти тем же путем, я понял, что лаборатория Xerox PARC, вероятно, была уникальной. Скопировать ее непросто.