NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар. Страница 18

Умейте сказать «нет»

– Говорите сразу, что вы обдумываете важный вопрос.

– Попросите уточнить проблему, которая требует обсуждения, и время, необходимое для этого.

– Обозначьте наиболее удобное время встречи с вашим собеседником.

Умейте говорить «да»

– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.

– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.

– Переходите прямо к сути.

Уметь отказывать

– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.

– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.

Укрепиться в отказе благодаря следующим советам

– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.

– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.

– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).

– Попросите точно сформулировать запрос.

– Если вы отказываете:

• предложите иные ответные решения,

• избегайте оправданий,

• излагайте мысли твердо, но без агрессии,

• говорите «нет» просьбе, но не человеку.

Сформулировать четкие правила относительно собраний и совещаний

Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.

Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.

До собрания

– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).

– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).

– Обозначьте цель собрания и повестку дня.

– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.

– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.

В начале собрания

– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.

– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.

– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.

– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.

– Четко сформулируйте цель собрания.

– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.

– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.

– Начните собрание с наиболее важных пунктов, а не с пункта «прочее».

В конце собрания

Эффективность собрания оценивается с точки зрения принятых решений по отношению к цели.

Следовательно, вы должны закончить данное собрание по плану С. Т.А. Л.И.:

– согласованное,

– точное по срокам исполнения (бюджет времени должен быть установлен на реализацию каждой цели),

– адекватное (реалистичное),

– личностное (индивидуализированное – кто что делает?),

– исполнение.

Научитесь использовать инструмент беседы:

– прием на работу,

– делегирование задач,

– управление конфликтом,

– разрешение конкретной задачи,

– информирование и обучение сотрудника,

– формирование мотивации,

– оценка.

Таковы многочисленные ситуации, в которых можно использовать инструмент беседы. Поэтому он оказывается важным и неотъемлемым средством в управлении командой.

Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Réussissez vos entretiens professionnels.

В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.

Подготовьтесь к беседе

Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:

– Какова конкретная цель данной беседы?

– При каких обстоятельствах она проходит?

– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?

– Как я узнаю, что я достиг своей цели?

– Каковы ее возможные последствия?

Определите структуру беседы

– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.

– Обозначьте цель.

– Напомните правила игры:

• Определите время, посвященное беседе.

• Напомните правила эффективной коммуникации.

• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.

– Опишите подход, которому будете следовать.

Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.

Определите роль каждого.

В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».

Делайте частичный обзор.

Подведите итоги беседы, напомнив:

– принятые решения,

– роль каждого (кто что делает?),

– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.

Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.

Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью

Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.

Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.

Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.