NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой - Диридолу Бернар. Страница 4

– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.

– Дальнейшие действия:

• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.

• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.

• Улучшить формулировки в случае необходимости.

3. Общаться эффективно

– Десять заповедей содержательного слушания:

• Дайте высказаться вашему сотруднику.

• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.

• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).

• Не отвлекайтесь ни на что.

• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.

• Будьте терпеливы.

• Сохраняйте спокойствие.

• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).

• Задавайте вопросы.

• Всегда будьте внимательны к собеседнику.

– Умение договариваться:

• Проанализируйте расхождения во взглядах.

• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.

• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.

После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.

На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.

Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.

Определение миссий тех и других с использованием выработки решения и действий, направленных на внутреннюю структуру организации, конечно, позволит справиться с рядом трудностей организации, внутренних отношений, но не затрагивает истинных целей и задач, тем самым позволяет делать все то же самое (то есть по факту ничего не менять).

Рис. 1.2. Пример формуляра описания должности: секретарь

Следует рассуждать, именно исходя из пожеланий и нужд клиента (качество, сроки, стоимость, срок службы продукта, обслуживание…). Таким образом, и роль каждого, и круг ответственности расширяется; процесс принятия решений, будь то производство или организационная составляющая, может быть пересмотрен в зависимости от истинной конечной цели – клиента.

Осознанное распределение функций, направленных на клиента, чаще всего влечет за собой коренные изменения, которые необходимы с точки зрения организации, власти, отношений, процесса принятия эффективных решений. Это позволяет компании развить то, чего ей больше всего не хватает: нововведения, быстрое реагирование на смену ситуации, гибкость.

Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.

Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!

Глава 2. Определить цели, обсудить средства

После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.

Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)

Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.

Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:

– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.

– Должна быть возможность измерить или отследить ее.

Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).

Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами

Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.

Конечная цель, целенаправленность (Finalité) – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.

Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».

Цель (But) – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.

Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.

Задача (L’objectif) – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:

• Она связана только с ожидаемым результатом.

• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).

Задача находится на операционном уровне.

Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.

Пример за рамками профессиональной сферы

Конечная цель, целенаправленность: во Франции этот год назван годом здоровья.

Цель: стимулировать французов к похудению.

Задачи:

• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;

• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).

Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:

– политикой и ориентирами группы Х,

– задачами структурной единицы/отдела Y,

– задачами каждой службы.

Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.

Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.

Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.

Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами

Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.

Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.