Сага об ИКЕА - Торекуль Бертил. Страница 20
Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!
Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.
Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий.
4
Строительство империи
Человек, который подготовился к смерти
Не надо сожалеть по поводу эмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию как старушку-мать.
В начале 1970-х Ингвар Кампрад начал задумываться о том, что произойдет после его смерти. Его заботил не только высокий налог на наследство, но и то, что в Швеции не было места, где следующее поколение могло бы унаследовать преуспевающую семейную фирму.
Другая проблема заключалась в том, что сыновья Ингвара были тогда несовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но когда они появились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.
Возникал вопрос: что будет, если он умрет до того, как они станут взрослыми и получат образование?
Существовали и другие угрозы, например, начали появляться яркие брошюры, в которых говорилось о том, каким должен быть современный капитализм. Это напугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюр был диктаторским и разительно отличался от политики построения близких отношений, завязанных на производстве.
Возник также вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. На заседании правления (председателем которого в старые времена был Феодор) Пер Линдблад настоятельно убеждал коллег сделать компанию открытым акционерным обществом. Он даже нарисовал картину того, что может произойти, если не сделать это вовремя. Этот человек спрашивал, почему компания не расширяется более интенсивно. Почему, например, ее до сих пор нет в Бразилии? Необходимый капитал вполне можно было бы получить на фондовой бирже.
Ингвар Кампрад отклонил это предложение. Во-первых, ИКЕА всегда сама себя финансировала, а во-вторых, компании, по его мнению, обеспечивались не только капиталом. Им были нужны люди, идеи, культура и история.
И сегодня мы хотим идти своим путем, развивая не только новое, но и то, что уже имеем. Стратегия ИКЕА долгое время заключалась в том, чтобы использовать не более половины имеющихся ресурсов и улучшать то, что есть. Вторая половина предназначалась на будущее. ИКЕА не может, как сказал один из членов правления, «нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов».
Были периоды, которые казались Кампраду парадоксальными («В конце концов, я все-таки прогрессирую»), когда ему хотелось остановиться и подумать о том, стоит ли прививать культуру, душу и семейный дух где попало.
В тот раз совет согласился с Кампрадом (к его некоторому удивлению), да и сегодня компания пришла к выводу, что акционирование принесет ИКЕА больше вреда, чем пользы. Заем на фондовой бирже чреват тем, что компания становится открытой перед средствами массовой информации, и к ней начинают предъявлять повышенные требования по получению прибыли и расширению рынка, игнорируя ее собственный деловой цикл. «Кроме того, – любит добавлять Ингвар Кампрад, – фондовая биржа – это дорогое удовольствие». Акционерные общества отчисляют треть своего годового дохода акционерам, и эти деньги исчезают из компании, мешая ей накапливать ресурсы, которые ИКЕА иногда требуются, чтобы иметь возможность «принимать дерзкие решения». Между прочим, сегодня в ИКЕА акцент сделан на возможности владельца (фонд Stichting INGKA) менять взгляд на будущее и действовать соответственно этому.
Ингвар любит повторять, что «задолго приготовился к смерти». Он начал планировать «вторую жизнь ИКЕА» еще в 1973 году, когда компания открыла свое отделение в Швейцарии.
Я спрашивал себя, что делать дальше? Как в будущем спасти ИКЕА от высоких налогов на наследство, которые могут ее обескровить, или как избежать ссор между сыновьями?
Как можно спасти от разрушения то, что мы создали, сохранив ИКЕА как динамичную и созидательную организацию? Как можно переехать за границу без финансовых потерь для меня и моей семьи?
В результате моих сомнений и невежества, не позволившего мне с самого начала спросить совета у лучших специалистов, я очень долго искал решения. Я думал, что можно проконсультироваться с обычным шведским адвокатом, и тогда все будет в порядке. Но нет, мне пришлось привлекать не только шведских специалистов в области юриспруденции, но и адвокатов из Америки, Англии, Швейцарии, Франции и Голландии. Все это стоило огромных денег. Я даже боюсь уточнять, во сколько именно мне это обошлось.
Я хотел обеспечить не только долгую жизнь ИКЕА, но и ее независимость от какой-то одной страны. Большим ударом оказалось для нас решение Национального банка Швеции, который наложил жесткие ограничения на ввоз и вывоз денег, когда мы построили первый магазин за пределами Скандинавии в Цюрихе. На все требовалось специальное разрешение, мы были на грани выживания, потому что для успешного старта нам требовалось больше денег (мы смогли получить только пять миллионов крон, или 625 000 долларов).
На помощь пришел Nordfinaiizbank в Цюрихе, пятая часть которого принадлежала шведскому банку. Они дали нам недостающую сумму, а банкир Ян Экман позже стал членом правления ИКЕА.
Представьте себе, как я был счастлив, когда в один прекрасный день вернул пять миллионов крон шведскому банку. Наконец-то мы были свободны.
Когда мы с семьей переехали за границу, я автоматически получил разрешение Национального банка взять с собой по 100 000 крон на каждого члена семьи. Полумиллиона крон оказалось достаточно для того, чтобы обосноваться в Швейцарии, где иностранцы не могут покупать недвижимость в собственность. Мы также занялись поиском компаний в разных странах с различным налоговым законодательством – от Швейцарии и Голландии до Панамы, Люксембурга и принадлежащих Голландии Антильских островов. Имелись компании, зарегистрированные «на всякий случай». Стоило это не особенно дорого. Многие из них так и не понадобились.
Одной из проблем выхода ИКЕА за границу было сложное финансовое положение самого Ингвара Кампрада:
В начале 1950-х я оказался неплатежеспособным. После войны налоги на имущество были весьма внушительными. Тогда в него входил и капитал компании, которой ты владел (теперь он не облагается этим налогом). Чтобы заплатить высокие налоги, я постоянно занимал деньги у компании, что в то время было разрешено. Естественно, я получал зарплату, но она была не намного больше, чем у моих ближайших помощников.
Часть взятых взаймы денег я откладывал как страховой фонд для меня и моих детей, чтобы снизить налоги и обеспечить свою старость.
В конце концов, Ингвар Кампрад задолжал компании огромную сумму – 18 миллионов крон. ИКЕА процветала, а он был банкротом. Парадоксальная ситуация. Был один способ снизить налог на имущество – продать компанию, который ты владел, другой компании, которая тоже была твоей собственностью. Сегодня такое разрешается только при установлении рыночной цены. Таким образом, Кампрад начал использовать несколько компаний, чтобы с доходов от них погасить свои долги.