Маркетинг. А теперь вопросы! - Манн Игорь Борисович. Страница 11

71. В целом – как понять потребности клиента?

Общайтесь с клиентами больше. Продавайте (тогда вы близки к ним как никогда!). Используйте другие способы быть в контакте с клиентами.

Вот как это делаю я.

Я каждый месяц работаю продавцом-консультантом в книжном магазине «Москва». Спрашиваю посетителей, что они ищут, на основании каких критериев выбирают ту или иную книгу.

Я стал вести блог (igor-mann.livejournal.com), где стараюсь общаться. Меня критикуют, ругают, я смотрю за что – и стараюсь учесть. Так же и блог нашего издательства помогает нам стать ближе к читателям.

В «Арктел» я старался выбираться на встречу с клиентами раз в неделю. Иногда встречи были короткими, буквально двадцать минут. Но мне этого было достаточно, чтобы понять, чем живет клиент, чего он хочет, что ему еще можно предложить.

И каждый раз, встретив случайно читателя наших книг или клиента «Арктел», я стараюсь узнать, как ему нравятся наши книги (услуги), чего ему не хватает, что еще мы могли бы сделать для него.

Это привычка. Простая и очень полезная.

72. Зачем ходить самому? Не проще ли создать фокус-группу?

Я прекрасно осознаю, что, когда я – интеллигентный, вежливый человек – общаюсь с клиентом (а как удивляется большинство из них, что я делаю это!), ему тоже хочется сделать мне приятное. И он молчит о проблемах или приукрашивает действительное положение дел.

То же и с фокус-группой. Вам будут говорить вещи, отличные от реального положения. Такова человеческая психология. Кроме того, фокус-группа не даст полной информации.

Общайтесь с клиентами постоянно и самыми разными способами (я насчитал восемнадцать различных способов – использую ровно половину).

Если вы это делаете, то вам простится и использование фокус-групп.

73. При продвижении товаров на розничных рынках какие программы стимулирования клиентов вы считаете лучшими? Существуют ли общие правила или хотя бы удачные примеры из практики?

Я считаю, что самый лучший эффект дает сочетание стимулирования покупателей и продавцов. Это, на мой взгляд, правило № 1: стимулируйте и тех и других.

Вы можете делать это одновременно или по очереди, но не забывайте никого.

Лучшими программами продвижения для покупателей я считаю различного рода акции (например, «купи – выиграй»), а для продавцов – образовательные программы («как легко и помногу продавать товар А») и стимулирование продаж именно вашего товара (например, акция «таинственный покупатель с призом для вас, если вы рекомендуете именно наш товар» или «какой магазин продаст больше всех»).

Правило № 2. Имейте и постоянно наращивайте свой набор программ и акций продвижения. Например, когда мы выпускаем новую книгу (мы это делаем раз в месяц), то составляем под нее уникальный план запуска, применяя стандартный набор акций, которые мы с успехом использовали раньше.

Мы знаем, как мы будем продвигать новую книгу покупателям, рецензентам, оптовику, работникам магазинов – всем нашим целевым аудиториям.

Правило № 3. Постоянно пробуйте новые, нестандартные способы продвижения. И если они сработали, доказали свою эффективность, смело добавляйте их к своему набору.

В издательстве мы каждый раз стараемся найти какой-то уникальный способ продвижения. Вот один из последних примеров. Направляя книгу журналистам-рецензентам, мы прикладываем к ней подарок «со смыслом».

Например, книгу Джека Уэлча, возглавлявшего компанию General Electric, мы отправили с лампочкой GE. На вопрос «А зачем лампочка-то?» отвечали: «Джек „зажигал“, и вы „зажгите“! Напишите такую рецензию, чтобы люди начали работать совершенно по-другому». Качество рецензий было невероятно высоким.

Сейчас мы выпускаем книгу «100 шагов по сбору долгов» и вот думаем, с чем ее распространять – с паяльником, набором иголок или с утюгом. [18]

Таким образом, стимулируя каналы продаж, «затачивая» и пополняя ваш стандартный набор эффективных приемов для решения конкретных задач, вы всегда сможете делать отличные программы продвижения.

74. Как не утратить клиентоориентированность при росте компании?

Легко быть клиентоориентированным, когда у тебя в компании всего двадцать сотрудников и несколько десятков ключевых клиентов. А вот что делать, когда сотрудников уже сотни, а число клиентов перевалило за десять тысяч?

Когда-нибудь я напишу об этом книгу (я уже взялся за нее), а пока несколько советов.

Философия. У вас должен быть некий набор, как я их называю, «высоких материй» клиентоориентированности (миссия, принципы, правило № 1…).

Лидеры. Маркетер должен стать одним из лидеров движения за клиентоориентированность: подавать личный пример, встречаться с клиентами, общаться с ними, искрить инновациями и «зажигать». Но без полной поддержки топ-менеджеров и руководителя компании все его усилия пойдут прахом.

Кстати, чем больше компания, тем больше «драйверов» клиентоориентированности должно быть в ней. Кадры и здесь решают все.

Программа. Необходимо создать простую программу трансформации компании в клиентоориентированную. Она должна предусматривать многое: улучшение продукта, процедур обслуживания и документов, сервиса. В частности, больше полномочий и ответственности должно быть делегировано подразделениям, напрямую контактирующим с клиентами, для полного решения проблем клиентов.

Непрерывность. Заявив о своей клиентоориентированности, вы обречены непрерывно работать над ней. Поэтому сто раз подумайте перед тем, как объявить свою компанию клиентоориентированной. В противном случае вы рискуете стать удобной мишенью для насмешек прессы, клиентов – и сотрудников.

Чтобы этого избежать, можно использовать точечные изменения в компании – а когда их масса станет критической, когда у вас появятся «соратники», когда сотрудники поймут, что клиентоориентированность – это хорошо не только для клиентов, но и для них, тогда можно стартовать открыто и официально.

Если в вашей компании есть хорошие тому примеры, напишите мне на [email protected] – мне очень интересно узнать о вашем опыте.

75. В своих книгах вы весьма неблагожелательно отзываетесь о корпоративных миссиях. А может, пойти дальше и сказать, что и целей у компаний не существует? Цели есть у людей, управляющих этими компаниями. Компании – лишь неодушевленные инструменты, способствующие их достижению

Цели есть у людей, которые создавали компании.

Цели есть у людей, которым доверили управление этими компаниями. Более того, у каждого сотрудника этой компании есть свои (личные) цели, связанные с компанией (и хорошо, если часть из них пересекается с целями учредителей или управленцев).

Но цели, несомненно, есть и у компаний. Причем если у людей цели краткосрочные, то у компаний они на пять, десять, двадцать и даже на сто и более лет (к таким целям тяготеют японские компании).

Компания без целей обречена.