Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо - Маккей Харви. Страница 27

Урок 47

Неверно, что практика приводит к совершенству; необходимо добавить еще одно слово: совершенная практика приводит к совершенству

Вы можете практиковаться в своем деле непрерывно целыми днями, но если вы не вдумываетесь в то, что вы делаете, то независимо от степени вашей талантливости вы будете совершенствовать лишь ошибки.

Посмотрите на великих спортсменов и музыкантов. Вы не увидите заурядных исполнителей ни на соревнованиях на суперкубок, ни в Карнеги-Холле, ни в зале заседаний совета управляющих, если говорить о нашем случае. Исполнительский уровень в этих святилищах лишь частично является результатом таланта. Существуют еще два других необходимых качества, которыми должны обладать те, кто стремится к вершинам: продуманная система тренировки и железное упорство. Начнем с тренировки. Только мы будем называть ее обучением.

Вы читаете эту книгу по определенной причине: в надежде найти на этих страницах хотя бы одну-две идеи, которые вы можете использовать. На протяжении того короткого отрезка времени, которое вы, читатель, и я, автор, проводим вместе, я являюсь вашим тренером. Мы оба прекрасно понимаем, что никакая книга не в состоянии изменить вашу жизнь. Только вы сами можете реально это сделать. Я за вас это сделать не могу. Ни один учитель не может.

Учитель находится около вас не просто для того, чтобы помочь вам овладеть инструментами, применяемыми в вашей профессии; учитель сам являетсяинструментом, применяемым в вашей профессии, какой бы она ни была. Учителя вам требуются постоянно. Великие музыканты никогда не перестают брать уроки, никогда не перестают совершенствоваться. Артур Рубинштейн говорил, что если он не будет упражняться один день, он один заметит ухудшение качества своего исполнения. Если он пропустит два дня, это заметят критики. А если он пропустит три дня, это заметят слушатели.

Независимо от того, чем вы занимаетесь, вы можете делать это все лучше и лучше; единственное, что здесь требуется, — это продолжать учиться. Разве я осмелюсь сказать, что уже полностью овладел мастерством изготовления конвертов, их сбыта или разработал все возможные новые типы конвертов?

В тот момент, когда мне удастся убедить себя, что в данной области я уже изучил все, что можно, и могу позволить себе передохнуть, именно в этот момент мои конкуренты сумеют найти способ сделать что-либо или даже все из вышеперечисленного лучше меня и нокаутируют меня. Влетописях коммерции можно найти множество историй о различных фирмах, которые сочли, что они уже все постигли в своей области, и стали относиться к своим предприятиям, как к дойным коровам, производящим деньги сами по себе. Эти фирмы перестали заботиться о совершенствовании своей продукции или об улучшении качества обслуживания. Прямо-таки удивительно, до чего быстро эти фирмы обнаружили, что их рынки сбыта исчезли.

Недавно в журнале "Форбс" был описан классический пример такого рода: случай с фирмой "Хауард Джонсон". Я вырос в ту эпоху, когда почти все кафе быстрого обслуживания принадлежали этой фирме. Однако вместо того, чтобы вкладывать достаточную долю прибыли в научные исследования ... создавать новые рынки ... предугадывать предстоящие изменения запросов потребителей ... фирма "Хауард Джонсон" перестала учиться и пребывала в состоянии покоя, считая, что все уже достигнуто. Они вскоре убедились, что это далеко не так.

Вы можете использовать этот урок применительно к сфере вашей деятельности. Нанимайте людей, которые постоянно учатся, людей, которые убеждены, что учение — это пожизненный процесс, будь то в школе, в конторе или дома. Побуждайте своих сотрудников повышать квалификацию, оплачивая стоимость их обучения. Создайте специальную библиотеку для персонала и укомплектуйте ее печатными материалами, а также видео- и аудиокассетами. Продемонстрируйте своим сотрудникам, что вы ждете от них творческого роста и будете за это поощрять — тогда вместе с людьми будет расти и ваше предприятие.

Урок 48

Если вы обращаетесь к экспертам, можете не сомневаться ... они ошибутся

Существует два типа экспертов, и весьма важно уметь их различать. Одни эксперты в состоянии объяснить, что и почему произошло, другие же могут сообщить вам, что, по их мнению,произойдет. Получите всю информацию, какую только можно, от первых, но относитесь очень, очень осторожно ко вторым.

Разрешите мне привести пример. Один из моих ближайших друзей был президентом весьма солидной местной брокерской фирмы и в качестве такового, естественно, отнюдь не из праздного любопытства интересовался экономическими перспективами. Его фирма выплачивала авансом внушительный гонорар одному видному экономисту, который ежемесячно представлял краткосрочные и долгосрочные экономические прогнозы. Они были прекрасно написаны, насыщены мудрыми цитатами и тщательно продуманными аргументами ... и постоянно оказывались ошибочными.

Ничего необыкновенного в этом нет, поскольку не зря говорят об экономистах, что иэ всех специалистов только они могут обеспечить себе прекрасную жизиь, ни разу не оказавшись правыми на протяжении всей своей профессиональной деятельности.

Моему другу все это было, разумеется, известно, и все же он воздерживался от аннулирования данного соглашения, опасаясь, что в какой-то момент может не среагировать на серьезные изменения экономической конъюнктуры. Но тем не менее, заключая сделки, он подстраховывался. Когда требовалось принять действительно ответственное решение, например подписать обязательство на крупную сумму, он использовал также экономический прогноз, помещаемый в журнале "Форчун", покупая его в газетном киоске, и результаты оказывались лучше.

Имеете ли вы дело с экономистами, которые пользуются самым высоким авторитетом среди высокоученых мужей, или с прогнозистами биржевой конъюнктуры, или с политическими обозревателями, или просто со старыми спортивными судьями либо с жучками-информаторами на скачках, мой совет остается прежним: будьте все время начеку. Относитесь с доверием, когда они объясняют вам, почему что-то произошло,но не полагайтесь на них, когда они предсказывают вам, почему что-то произойдет.Они знают ничуть не больше вас, и столько же знают их компьютеры. Когда речь идет о прогнозировании событий с большим числом весьма изменчивых переменных величин, каждая из которых может определить результат, эксперты становятся беспомощными. Полагайтесь на себя и на свою сообразительность, и, вероятнее всего, ваше решение окажется по крайней мере не хуже, чем их.

Урок 49

Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили

Когда я произношу эту фразу во время своих выступлений, раздается больше возгласов "Аминь", чем во время проповедей Билли Грэма.

Может быть, не стоит водружать металлическую пластинку с этими словами на свой письменный стол, но если вы — менеджер, я настоятельно рекомендую выгравировать их на скрижалях своей памяти.

Урок 50

Лучший способ отчитать кого-либо

Такого способа нет. Но вам приходится это делать, и поэтому вам следует овладеть таким методом, который лучше всего соответствует вашему стилю и конкретному случаю. Способ, применяемый Кеном Бланчардом и названный им "одна минута в аду", для меня труден. Если я действительно выхожу из себя, то я не могу остановиться через минуту. И не останавливаюсь.

Нет такого метода, который подходил бы для всех ситуаций, но у меня есть один, который я приберегаю для особых случаев. Сидя в своем большом, уютном кабинете, я вызываю провинившегося сотрудника через своего секретаря, причем она "доверительно" ему сообщает: "Я никогда не видела мистера Маккея таким рассерженным". Затем я заставляю его прождать в приемной, иногда до получаса. О'кей, пока здесь нет ничего такого, чего бы вы неоднократно не делали сами. Смысл этих предварительных действий заключается в том, чтобы сотрудник сосредоточился на допущенном промахе и мучительно осознал все неистовство моего гнева.