Бал хищников - Брук Конни. Страница 22

«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».

Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:

– Я не рассматриваю их как подчиненных.

– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.

– У нас нет сложившейся иерархии.

– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?

– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.

– И все они подотчетны вам?

– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.

– Но сами вы им не подотчетны?

– Нет.

– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?

– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?

– Да.

– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.

– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?

– Да.

Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета. В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».

Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».

Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».

Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.

Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».

Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».

Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.

Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.

Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.

Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.

Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».

Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».

Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».

Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:

– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?

– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.

– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?

– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.

Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.