Бал хищников - Брук Конни. Страница 67

А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долларов с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвестировали, – коротко ответил Перельман. – Теперь я сижу на денежном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80 % сделок, которые вообще доступны».

На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадийно». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, – заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. – И тут без Drexel ничего бы не вышло».

В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, которая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия – детище Бержерака: «Он не умел управлять этой компанией».

«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», – ввернул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.

«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, – продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, – от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и переутверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».

Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку – ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопросу, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бержерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? – вопрошал Перельман. – Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя. Он-то с самого начала запустил пальцы в пирог. У него за душой ничего, одна алчность. Вы думаете, если бы я сказал ему: „Майкл, сколько вы хотите?", он бы ответил: „Бог мой, ничего не нужно!" Да будьте уверены, уж на сотню миллионов он клюнул бы так быстро, что не успеешь и глазом моргнуть. Он-то привык набивать карманы при любой возможности… Или, может, вы думаете, что он святой бессребреник? А как насчет оплаты замка в Шотландии, да за два года? [Перельман утверждал, что перед уходом из Revlon Бержерак потребовал оплатить его охотничьи поездки в Шотландию; Перельман отменил платеж.] А „боинг" с ванной и оружейной? Может, тогда лучше написать, что он не интересовался деньгами, потому что никогда не тратил своих собственных?! А фарфор и серебро, которые он утащил с собой? Он заявил, что якобы сам их купил. А ведь когда я пришел, они сворачивали ковер в кабинете и снимали со стен обои – представляете, обои. Там была какая-то настенная „африканская природа" за 25 тысяч, и вот они ее снимали. Я сказал: „Минуточку, если все это действительно его и он хочет это вынести, пусть мне предъявят счета-фактуры"».

«Безобразнее этой „природы", – с отвращением добавил Перельман, – я в жизни ничего не видел. Так она и валяется у нас в подвале».

И, вперив в собеседника недобрый взгляд, заключил: «И такой тип постесняется взять?».

В саге о Revlon нет героев. Бержерак, хоть он вовсе и не алчный негодяй, каким его изображает Перельман, действительно услаждал себя корпоративными привилегиями. Перельман, чья грубая натура шокирует столь многих, скорее всего, пытался соблазнить Бержерака богатыми посулами, а потом яростно все отрицал. Защитники Revlon, «сливки» юридического и инвестиционного истеблишмента, позволили своим эмоциям и предрассудкам возобладать над профессиональным подходом к делу.

А в шахматной партии Милкена было важно одно: чтобы его пешки продолжали наступать на корпоративную Америку, пробивали новые бреши в ее рядах, делали ставки, приобретали компании, выпускали «мусорные» бумаги, распродавали захваченное и шли за новыми приобретениями – пока, наконец, не добьются полной победы.

Часть третья

Взлет и падение

Глава 10

«Drexel подобна богу…»

В ноябре 1986 года Милкен разведывал новые рубежи. «Мы хотим финансировать весь мир нашим товаром», – заявил председатель правления Drexel Роберт Линтон. И действительно, Милкен задумал воспроизвести в других частях мира методику нападений, которую его избранное воинство столь успешно применяло в Америке. Первый взор он обратил на Японию, где практика враждебных поглощений только зарождалась. 10 ноября Drexel провела мини-Бал хищников в Токио.

Пышным действом руководил сам Милкен. В числе прочего были запланированы двухдневные презентации (с синхронным переводом) при участии знакомых актеров – дюжины «мусорных» звезд Drexel, включая Revlon Group, Wickes Companies, Occidental Petroleum Corporation, MCI Communications, Texas Air Corporation и Triangle Industries. Почетным «тамадой» на ланче выступал посол США в Японии Майк Мэнсфилд. Его участие организовал Гарри Горовиц, агент Милкена в Вашингтоне и главный устроитель конференции по облигациям в Беверли-Хиллз в 1995 году. Даже Дон Энгель, прославленный ветеран Бунгало 8, занимался обычным делом – после ужина завлекал перспективных клиентов в «бани» (японские массажные кабинеты) близ Токио.

Управляющие Drexel предрекали конференции большой успех. Они не сомневались, что традиционно осторожные японцы (предпочитавшие бумаги известных компаний с рейтингом ААА) уже созрели для «мусорного» рынка. Японцы, казалось, охотно внимали евангелию от Милкена: рейтинговые агентства ошибаются, и им, японским инвесторам, самое время воспользоваться выгодами этой недооценки, которую за последние десять лет обратили себе на благо тысячи их американских коллег, вложивших деньги в высокодоходные компании будущего.

Хотя Милкен и не объяснил этого специально, участники конференции присутствовали при первой фазе процесса, налаженного в Соединенных Штатах: первым делом Милкен намеревался создать клиентскую базу, затем привлечь средства для мелких предпринимателей, а на завершающей стадии превратить их в могучих агрессоров и финансировать их набеги на гигантов японской индустрии. Милкен рассчитывал воспроизвести процесс полностью, но за более короткое время: то, что в США заняло семь или восемь лет, здесь, возможно, уложится в два года. И хотя практика враждебных поглощений никак не вписывалась в традиции японской культуры, Милкен очень надеялся получить доступ к японскому капиталу и провести в этой стране операции со ставками в 10, 15 и даже 20 миллиардов долларов – гораздо более крупные, чем все, что он финансировал до сих пор.

Осенью 1986 года экспансионистские планы Милкена выглядели исключительно естественно. Домашняя территория, где он использовал «мусорные» облигации, чтобы революционизировать американский корпоративный ландшафт и изменить его структуру, в известном смысле была уже освоена. Разумеется, предстояло выиграть еще немало сражений и завоевать столько же гигантских компаний, но евангелие от Милкена получило в США такое признание, что из ереси отверженного стало священным текстом на Уолл-стрит. Если на первую вечеринку собрались все, не настало ли время устроить вторую?

Если Милкен казался неутомимым, то многие его коллеги предпочли бы сделать паузу и насладиться моментом. Сознание того, что Милкен и Drexel вместе с ним достигли таких высот, вскружило им головы. Кто мог вообразить, что они будут обитать в таких высях? Прибыльность уникальной идеи Милкена оказалась исключительно велика – в смысле денег, влияния и даже общественного статуса. Поэтому осенью 1986 года в Drexel царило настроение, близкое к эйфории.