Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Шульц Говард. Страница 32

Невозможно создать организацию мирового класса, не инвестируя в нее. В растущей компании нельзя играть в догонялки и смотреть на убытки сквозь пальцы, не объяснив себе каждой траты. Рост покрывает многие ошибки, и нужно честно признавать, где вы были правы, а где нет.

К счастью, мы поняли это в самом начале. А у наших инвесторов оказались крепкие нервы.

Если наставник не нашел вас, поищите его сами

Иногда, как в бизнесе, так и в жизни, точно известно, что нужно для достижения поставленной цели, надо только пойти и поискать это.

В те трудные годы материальных потерь я понял: что мне срочно требуется наставник. У меня была команда состоятельных и преданных инвесторов, которые верили в меня и доверяли мне (в большинстве случаев!) при принятии важных решений. Но многие из них не имели опыта развития розничной компании в брэнд общенационального значения и могли сделать только отдельные замечания относительно планирования.

Я также никогда не предполагал, насколько одинок тот, кто управляет компанией. Ни при каких обстоятельствах нельзя бить застигнутым врасплох и признать, что чего-то не знаешь. Очень немногие люди могут разделить ваши отчаяние и тревоги, когда вы теряете деньги, когда приходится иметь дело с инвесторами, многого ожидающими от вас, когда внезапно обнаруживается, что вы в ответе за сотни служащих, когда трудно принять решение о найме. Преодоление трудностей руководства и осуществление сложных стратегий можно сравнить с проведением политической кампании, поскольку возникает та же необходимость отчитываться перед многочисленными электоратами.

Будучи в силах нанять директоров, обладающих многими талантами и навыками, главы компаний часто понимают, что им не хватает надежного звукоотражателя. Они не хотят выказывать слабость перед подчиненными. Если они чувствуют себя неуверенно или боятся, или просто желают поразмыслить вслух, им необходимы друзья, которым можно позвонить и пожаловаться: «О, черт! Ты не поверишь, что сегодня произошло!»

Во времена II Giornale единственным человеком, с которым я мог открыто поговорить, была Шери. Я приходил домой таким уставшим, разбитым, не в настроении, что жить со мной было нелегко. Но она выслушивала меня и оказывала необходимую мне поддержку. Она старалась предугадать, что именно мне требуется, и облегчать груз других дел с тем, чтобы я мог сконцентрироваться на работе. Многое из того периода свидетельствует о терпении и мудрости Шери, но я все же остро ощущал нехватку друга–профессионала.

Вскоре после приобретения Starbucks у меня завязались близкие отношения с одним из инвесторов, Стивом Риттом, раскованным и доброжелательным человеком, управлявшим компанией по обработке кож в Сиэтле. В течение почти двух лет, до рождения моей дочери, мы вместе бегали в 5.30 утра, трижды в неделю. Во время этих пробежек я выяснял мнение Стива по поводу любых проблем, с которыми приходилось сталкиваться. Для меня это было прекрасной терапией. Стив оказался ценным советчиком, поскольку не имел сторонних интересов, кроме желания поддержать меня. Я мог делиться с ним своими сомнениями так же свободно, как и своими победами. Он совершенно не сомневался во мне и стал моим лучшим другом. Но он не имел опыта построения розничной компании.

Я знал, что мне необходим совет человека, который уже пробовал сделать это, кто понимал, чего я пытаюсь достичь. Я хотел найти кого-то, кто уже строил быстрорастущую компанию, кто жил и дышал розничной торговлей, кто мог направлять и вести меня, как только я оказывался на неизведанном участке своей дороги.

Я мысленно провел ревизию бизнес–сообщества Сиэтла, отыскивая людей, которые уже строили успешные розничные компании. Один из них обладал и необходимым мне опытом, и желанием помочь–это был Джефф Бротман.

Джефф — ветеран торговли, старше меня на одиннадцать лет. Будучи сыном торговца, он понимает эти процессы инстинктивно. Он управлял принадлежащей семье сетью из двадцати магазинов одежды и основал несколько других компаний. В 1983 году он совершил свой самый смелый шаг, создав Costco Wholesale, сеть оптовых клубных магазинов (только для членов клуба). За десять лет он вместе с Джимом Синегалом сделал Costco общенациональной компанией с более чем ста точками и ежегодным доходом в $6,5 млрд. В 1993 году они произвели слияние с Price Club, и теперь Джефф — председатель объединенной компании с доходами в $19 млрд и более чем 250 оптовыми магазинами. По сравнению с ней Starbucks — просто гном.

Я познакомился с Джимом Бротманом, когда собирал деньги для II Giornale. После покупки Starbucks я несколько раз обращался к нему за советом. Он щедро делился своими временем и мнением. У него было шестое чувство на отличные возможности и понимание тех вопросов и проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Я поверял ему свои мысли и понял, что могу доверять. Слушая его советы, я осознавал, насколько он талантлив. Фактически он и стал моим наставником.

После нескольких встреч я попросил его стать членом совета директоров Starbucks. Уговаривать пришлось долго. Джефф осторожен, когда дело касается вложений, как времени, так и денег, но если уж он принял на себя обязательство, это всерьез.

Наконец в 1989 году Джефф вступил в совет. Это были тяжелые для Starbucks времена. Мы несли убытки третий год подряд, и было неясно, чем закончится ситуация с кофейней в Чикаго. Хотя я и уверил совет в том, что в финансовом 1990 году мы получим прибыль, понадобился сам Джефф Бротман, чтобы придать моим аргументам убедительность. Его авторитету и опыту было гораздо легче поверить, чем моим обещаниям, основанным на ничем не подкрепленной вере.

Джефф тоже понимал, что быстрорастущей розничной компании, только что появившейся на национальной сцене, будет необходим капитал. К концу 1989 года было очевидно, что Starbucks должна выйти за границы Сиэтла в поисках организаций–инвесторов, что означало обращение к сообществу венчурных капиталистов. Будучи председателем компании, недавно акционировавшейся, Джефф располагал необходимыми связями и авторитетом, чтобы замолвить за нас слово.

Сначала я остерегался, поскольку слышал, что некоторые венчурные капиталисты вмешиваются в ведение дел и в итоге рушат все своим недальновидным подходом. В идеале венчурный капитал своими долларами и опытом придает компании энергию и помогает ей расти и созревать. Но неправильно выбранные партнеры могут преследовать свои сиюминутные интересы в ущерб будущему компании.

Однако, как только мы решили не отступать, появилось больше трудностей, чем мы ожидали. В начале 1980–х начинающие розничные компании пользовались у организаций–инвесторов большой популярностью. Затем рынок рухнул, и несколько подпитываемых венчурным капиталом розничных компаний тоже. Деньги, вложенные в них, работали так плохо, что они больше не смогли найти дополнительные суммы. После этого многие венчурные капиталисты отказывались вкладывать в розничную торговлю, предпочитая компании, работающие в сфере высоких технологий и здравоохранения. Многие отказывали нам.

Крейг Фоули, в то время возглавлявший Citibank's Chancellor Capital Management Inc., стал одним из тех инвесторов, которые решились попытать счастья с нами. В отличие от других финансовых менеджеров, с ходу отказывавших сети кофеен, Крейг был кофеманом, скучавшим по качественному кофе, который пробовал в Европе. Он уже делал долгосрочные инвестиции в розничную торговлю и слышал о Starbucks от своего коллеги. Но после посещения еле живой кофейни в Чикаго он решил не инвестировать. Однако он поддержал Costco, поэтому, когда Джефф Бротман попросил его взглянуть на Starbucks еще раз, он так и сделал.

Больше всего Крейг боялся того, что наша идея «нетранспортабельна», что она не приживется в других районах, за пределами прохладного, дождливого северо–запада. Я принял вызов и использовал все аргументы, чтобы доказать, что он неправ. Он тщательно осмотрел все наши чикагские кофейни и решил, что кофе для гурманов — не только прекрасная возможность для роста, но и потенциальный «феномен стиля жизни». Чтобы компенсировать недостатки, увиденные им в Чикаго, он договорился о более низкой оценке компании, $3,75 за акцию, чуть–чуть выше $3 предыдущего раунда в 1988 году. И все же благодаря авторитету компании Chancellor его решение вложить $4,5 млн, довольно рискованный жест доверия Starbucks, привлекло внимание других организаций- инвесторов. В целом в марте 1990 года нам удалось собрать $13,5 млн, сумму, намного превысившую все собранные до этого.