Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич. Страница 17

Товаром сервисного предприятия является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников и возможностей оборудования.

Потребности в рабочей силе определяются:

¦ политикой управления;

¦ планом продаж услуг;

¦ спросом на сервис;

¦ количеством продуктивных часов; производительностью и эффективностью;

¦ количеством постов; планировкой цеха и возможностями оборудования;

¦ возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

¦ спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности автосервиса требуется компетентный персонал до 20 специальностей. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждый вид должности. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисный цех может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должен заставлять механиков выполнять подсобные работы. Ниже перечислены контрольные ситуации, повторяемость которых диктует необходимость увеличения штатов сервисного центра. Повторяемость одной или нескольких из приведенных ситуаций уже делает работу предприятия нерентабельной, так как ни интересы клиентов, ни интересы работников не удаётся соблюдать.

Контрольные ситуации в отделе приёма заказов

1. Непредвиденное отсутствие одного из работников сбивает графики ремонтов.

2. Несмотря на все меры по распределению нагрузок каждый день в определённое время в отделе приёма заказов образуется большая очередь.

3. Одному приёмщику приходится оформлять более 12–15 заказов в день.

4. Для спокойного консультативного диалога с заказчиком, который должен проводиться возле его автомобиля, просто нет времени.

5. Не проводятся из-за дефицита времени выходной контроль и опробование автомобиля на ходу, не разъясняется содержание счетов.

6. Из-за недостатка работников невозможно сделать режим работы предприятия более гибким, приспособленным к потребностям заказчиков.Контрольные ситуации в сервисном цехе

1. Запись производится за много дней до приемки в ремонт.

2. Постоянный дефицит времени срывает установленные сроки завершения ремонтов.

3. Вынужденная спешка вызывает частые рекламации и повторные ремонты.

4. Оборудование не удаётся загрузить, а рабочие места – использовать из-за нехватки кадров.

5. Дефицит кадров не дает возможности развивать дополнительные услуги.

6. За неимением времени не проводятся регулярные совещания и учебные мероприятия с исполнителями.

7. Повышение квалификации персонала сведено к минимуму.8. Молодым работникам оказывается недостаточная поддержка.

Поведенческие риски

Управлять людьми невозможно в принципе. Люди управляют собой сами. Людьми можно только руководить, координируя их совместные трудовые действия. Для этого нужен профессионализм руководителя, а не власть диктатора.

Люди не нуждаются в контроле, но им нужен лидер. Они внимательно следят за тем, как он себя ведет, реагирует, действует, и подражают ему.

Доверие чрезвычайно важно в мире бизнеса. Вы обладаете громадной силой, если вам доверяют. Но не проявляйте лояльность ко всем, иначе вас используют и злоупотребят вашим доверием. Гарантируйте каждому сотруднику справедливость и объективность. Беседа с глазу на глаз наставит работника на правильный путь, а публичная порка сделает его слабее и наведет на мысли о мести.

Ваши служащие не должны восхищаться вами – это вы должны нанять таких служащих, которыми будете восхищаться.

Если вы сами сволочь, то рискуете оказаться среди врагов.

Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке. Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого , 5 лет назад искал где ремонт делают качественно , то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры.

Поведенческие характеристики

Управленцы-победители:

¦ – обладают чувством юмора;

¦ – не сдаются, пока не выполнят свою работу;

¦ – делают все, что требуется для достижения успеха;

¦ – умеют хорошо сбалансировать свою жизнь – в жизни, кроме работы, есть много интересного;

¦ – ориентированы на достижение цели;

¦ – прекрасно понимают, как вы себя чувствуете, искренне уделяют вам свое внимание;¦ – имеют правильное представление о себе, хорошее психологическое состояние.

Управленцы-неудачники:

¦ – слишком заняты собой, у них нет времени на кого-либо еще;

¦ – не в состоянии нести какую-либо ответственность;

¦ – отличаются негибким поведением;

¦ – не воспринимают картину в целом, не решаются вторгнуться в неизведанную область;

¦ – отказываются подчиняться, скорее проиграют, чем выполнят инструкции и победят;

¦ – ленивы, не потратят ни капли своего таланта и времени без того, чтобы не потребовать прибавки;¦ – только критикуют и стыдят других, постоянно ищут себе оправдание и говорят, что данные проблемы неразрешимы.

Мотивировать управленцев

У квалифицированных специалистов основная мотивация – не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей с системами ценностей коллег. Специалист приходит в фирму, потому что уважает будущих коллег и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, но знает границы дозволенного. Он уходит, когда фирма становится ему неинтересной.

Таким типом людей нелегко управлять, используя лишь материальную или карьерную мотивацию. Квалифицированные специалисты знают себе цену и не будут терпеть унижений. Толковый специалист – свободный человек.

Кстати вот мотивация для наемных управленцев – хотите стать выдающимся топ-менеджером, которому платят выдающиеся деньги? – тогда:

¦ добивайтесь прозрачности учета на предприятии – только так можно видеть все точки, требующие вашего вмешательства;

¦ добивайтесь лучших условий труда и гарантированных перспектив роста для сотрудников – только так можно удерживать хорошие кадры;

¦ добивайтесь отличной репутации сервиса среди клиентов – только так можно гарантировать прибыль сервиса в каждом году;

¦ добивайтесь вашего участия в прибыли предприятия – только так вы компенсируете затраты нервов и здоровья и удовлетворите свое самолюбие;

¦ сделайте доступной информацию о ваших заработках кадровым агентствам – так вы поднимете свою цену на рынке труда и сможете, при необходимости, показывать выгодные предложения своим хозяевам при переговорах о повышении зарплаты;

¦ прельщайтесь первым же более выгодным предложением и не переходите на другое предприятие того же масштаба – вектор ваших переходов должен быть направлен вверх – в более крупное предприятие, в самое крупное предприятие, в локальный холдинг, в международный холдинг.

¦ учитесь на всех, касающихся управления курсах, расширяйте кругозор…

Полезные вопросы

Ниже приведены вопросы, которые помогают управленцам оценивать ситуации на производстве.

Ответственность

Что движет клиентами?

Что определяет качество сервиса?

Что определяет качество управления?