Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич. Страница 125
Стандартизация процессов
Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабильность процесса в этом случае указывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты, можно видеть, как изменяются выходные параметры, адекватно оценивать и анализировать результаты, выявлять тенденции, бороться с вариативностью и реально управлять качеством. Стандарты изменяют по мере улучшения качества продукции и по мере избавления от потерь (постоянное совершенствование).
Необходимо ранжирование стандартов по уровням:
¦ организация управления;
¦ работа оборудования;
¦ комплектующие;
¦ технологические процессы.
Основные задачи стандартизации в концепции Lean Manufacturing следующие:
¦ создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим результатам;
¦ сохранение “ноу-хау” компании, создание основы для обучения новых сотрудников;
¦ установка параметров измерения процессов для проведения регулярных аналитических процедур, внутреннего или внешнего аудита;
¦ фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования.
Задачи реализуются двумя типами стандартов:
Стандарт процесса (карта процесса).
Стандарт операции (операционная инструкция).
Структура карты процесса:
¦ субъекты;
¦ функции;
¦ взаимосвязи;
¦ регламент взаимодействия;
¦ показатели процесса.
Структура операционной инструкции:
¦ статус, код (принадлежность к процессу, порядковый номер);
¦ последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы);
¦ техника безопасности;
¦ норматив времени;
¦ норматив расхода товаров;
¦ необходимый инструмент, оборудование, управляющая система;
¦ отметка о согласовании и ознакомлении.
Стандарты должны быть максимально наглядными, понятными и, в то же время, сжатыми. Стандарты должны не навязываться сверху, а устанавливаться самими рабочими. Чувствуя причастность к установке правил на рабочем месте, человек относится к стандарту работы не как к ограничениям, а как к наилучшему способу выполнения операции.В одном из автодилерских холдингов создана система стандартизации для сотрудников front-line дилерских центров, написано 12 книг стандартов обслуживания клиентов и создан стандарт технологических процессов в дилерских центрах для эффективного взаимодействия всех смежных подразделений.
О современных методах управления
Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприятие неспособно успешно удовлетворять потребности клиентов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необходимы предприятия, в которых принципы сотрудничества, демократии и самоуправления являются нормой. С применением самоуправления предприятие превращается в сообщество единомышленников. Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Нужно не управление, а способность вести за собой, содействовать выполнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласованием.
Различия этих двух концепций приведены в таблице. Преимущества самоуправления доказаны практикой.
Различия концепций управления [170]
Параметры менеджмента [171]
При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий. При командной организации труда возрастает потребность в многообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консенсуса и выработки общего направления. Команда продуктивнее группы, она – основной носитель энергетики предприятия, ее ценностей и стратегии.
В российских компаниях наконец-то усилилось внимание к информационным технологиям. Если раньше на внедрение корпоративных информационных систем в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за месяцы. Менеджеры научились строить компьютерные модели своего бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, отлаживая взаимодействие исполнителей на функциональных стыках (бизнес-инжиниринг), до их внедрения в практику. Компьютерное моделирование меняет жизнь руководителей. Вместо заедающей текучки они думают о бизнесе в целом, находя корни возникновения проблем. Управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса, и она культивирует единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано. Среди современных концепций и методов управления предприятиями за рубежом широко применяется “внутреннее предпринимательство”, “фрактальность” и “бюджетирование”.
Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпринимательство предполагает создание в фирме условий, позволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем рабочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей появляются новые идеи.
Для этого:
¦ рекомендуют создать атмосферу, раскрепощающую творческие способности персонала;
¦ каждый должен иметь право на ошибку – руководство фирмы должно учитывать ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения;
¦ каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе голова на своем участке.
Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложившиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям, полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах, где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут намного лучше, чем в консервативных фирмах – люди получают удовлетворение от того, что они делают, и работают больше и интенсивнее.
Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры предприятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной самостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа “чем меньше подразделение, тем лучше”. Предприятие, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют фрактальным [172] . На таких предприятиях централизованные контроль и планирование сведены до минимума. Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации.
Принципы построения фрактального предприятия с успехом реализованы “Фольксвагеном” на приобретенной им “Шкоде”, а по последним сообщениям, будут использоваться и “Фордом”. Но на пути к превращению в фрактальное предприятие любой компании предстоит пройти через несколько “революций”, создать мощные информационные ресурсы и аналитические системы. Эффективность фрактальным предприятиям за рубежом обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятилетий существования там цивилизованного бизнеса. Так что фрактальные предприятия при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя авто дилерский бизнес весьма эффективно делится на фракции: “торговля машинами” – “сервис” – “торговля запчастями”.
Бюджетирование [173] . Бюджетирование, с 60-х гг. XX в. применяемое в развитых странах, становится популярным и у российских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предприятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли запчастями, маркетинга, производства, инвестиций и др.