Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич. Страница 26

– примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании Inchcape – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

– примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдавая их собственным фирмам-импортерам;

– примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от 0,1 млн до 0,5 млн человек – там сосредоточены 70 % населения и 55 % доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

– примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

– помнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долл. в день (при этом валовой доход составит 60–70 %) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

– помнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей: в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже следует учить, беречь и стимулировать;

– помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долл., значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

– помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

– помнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100.. 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Да, при падении продаж неизбежно приходится сокращать штат продавцов и других, связанных с торговлей сотрудников. Но некоторые наши дилеры с наступлением кризиса сократили зарплаты в сервисе, оставив продавцов в штате, хотя и без работы. Будут ли механики такое терпеть, покажут обзоры кадровых агентств о миграции рабочей силы.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: “Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!”. Ему ответили: “Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная грязная работа за кусок хлеба”. Автодилерское сообщество в кризис неохотно стало настраиваться на обычную грязную работу ради обычных заработков.В условиях острой конкуренции выиграют те, у кого будет эффективное управление. Но автодилеры лишь говорят о том, что нужно сообща создать в стране систему подготовки современных кадров менеджеров и технических специалистов. Но пока продажи росли, никто ничего не предпринимал. Крупные компании создали свои системы подготовки кадров, а средним и мелким это не под силу – они и станут жертвами снижения продаж автомобилей.

Перспективы рынка

На рынке колесной и гусеничной техники существуют устойчивые тенденции, с учетом которых необходимо строить стратегию развития торговых предприятий:

¦ рост продаж колесной и гусеничной техники в связи с ростом экономики;

¦ растущая покупательная способность населения;

¦ развитие сборочных производств иномарок, производства компонентов;

¦ рост спроса на прокат и лизинг техники;

¦ ускорение списания старых машин ради покупки более современных моделей;

¦ насыщение столичного рынка, экспансия в регионы столичных автодилеров;

¦ развитие региональных рынков, рост продаж иномарок в регионах;

¦ активный рост дилерской сети;

¦ рост продаж идет на фоне снижения дилерской маржи;

¦ переход к мультибрендовости;

¦ поглощение автодилеров более сильными конкурентами;

¦ приобретение и открытие дилерских фирм иностранными инвесторами;

¦ создание автопроизводителями собственных фирм импортеров-дистрибьюторов;

¦ выход автодилеров на рынок открытого капитала вследствие нехватки ресурсов;

¦ стремление увеличить рыночную стоимость компаний вместо роста прибыли;

¦ рост сотрудничества между дилерами-конкурентами в целях обмена информацией и лоббирования общих интересов;

¦ стратегическое планирование бизнеса на несколько лет вперед;

¦ совершенствование логистики ради снижения затрат;

¦ компьютеризация управленческих процессов;

¦ системная работа по обеспечению кадрами и их развитию;

¦ системная работа по удержанию клиентов;

¦ ценовое давление на производителей машин и запчастей, инфляция;

¦ прозрачность формирования цен;

¦ политическое влияние на цены горючего и законы об окружающей среде;

¦ ужесточение политики автопроизводителей в отношениях с российскими дилерами;

¦ недостаточность сервисной базы многих автодилеров;

¦ относительное удовлетворение платежеспособного спроса при данном уровне ВВП;

¦ нарастающее количество предлагаемых на рынке подержанных иномарок, проданных официальными автодилерами;

¦ проблемы с качеством автомобилей массовых моделей;

¦ падение доверия к дилерам из-за проблем с сервисом и запасными частями;

¦ разочарование купивших недорогие иномарки, не оправдавшие ожиданий;

¦ приближение цикла спада спроса после нескольких лет цикла роста;

¦ ужесточение условий кредитования из-за роста рисков невозврата кредитов;

¦ сокращение числа клиентов, располагающих недекларированными доходами.

¦ траты населения из-за неуверенности в сохранности накоплений в нестабильное время;

¦ замена машин теми, кто может менять машину каждые 2–3 года;

¦ рост цен на жилье, сделавший накопления недостаточными для покупки квартир, и направление накоплений на авторынок;

¦ сокращение расходов на туризм из-за проблем в популярных для туристов странах и неустойчивых курсов валют;

¦ развитие кредитования;

¦ рост корпоративных парков за счет развития существующих и появления новых фирм;

¦ развитие проката и такси с использованием иномарок;

¦ развитие лизинга легковых иномарок;

¦ множество модификаций, позволяющее выбрать автомобиль для специальных задач;

¦ усилившееся зомбирование населения авторекламой в прессе и по телевидению.

Афтермаркет: структура и практика

Продавая автомобили – сажаешь деревья,