Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Гредников Сергей. Страница 17

Рисунок 5. Шкала оценки уровня удовлетворенности пользователя ИТ-услуг

В реальности же чаще всего случается, что между ИТ-подразделениями и структурными подразделениями предприятия существуют определенный, иногда, значительный зазор и отсутствие нормальной коммуникации и понимания. Чаще всего это ведет к общему негативному имиджу ИТ-подразделения и проявлению недоверия к ИТ в целом.

Меру удовлетворенности работой ИТ-подразделения можно оценить, воспользовавшись процедурой анкетирования. Анкетирование пользователей должно проводиться не реже одного раза за отчетный период (квартал). Опросный лист должен охватывать все направления деятельности ИТ-подразделения. Процедуру опроса возможно проводить как принудительно (вспомним, что мы не в магазине), так и массовой рассылкой всем пользователям ИТ-сервиса – Электронная почта, но важно помнить, что большинство пользователей не ответит на опросник, так как их ожидания были сопоставимы с полученным качеством услуги. Следовательно, при подсчете оценки, важно обращать внимание на очень низкие и детально разбирать каждый случай (отрезок AB на). Если в результате опроса ИТ-подразделение получило оценку близкую к десяти баллам, то это повод задуматься о наполнении опросного листа пользователей (вспомним статистику из примера выше).

Пример структуры опросного листа (анкеты уровня удовлетворенности пользователей) приведен в таблице 8.

Вывод: целевой уровень удовлетворенности качеством ИТ-услуг пользователей для ИТ-подразделения должен быть в диапазоне от 7,5 до 8,75 по десятибалльной шкале. Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка от 8,75 до 10, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично или анкета не охватывает все аспекты деятельности ИТ.

7.4. Оценка затрат на ИТ

Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной. Бурный рост технологий и повсеместное применение компьютерной техники, сопровождаемое появлением нового программного обеспечения были основным, даже решающим, мотивом инвестирования в ИТ в конце прошлого века. Руководители бизнеса боялись остаться на периферии рынка и вкладывали в ИТ, движимые больше страхом или престижем, чем экономическим эффектом, поэтому про законы инвестирования особо никто не вспоминал. Инвестировали в ИТ, в основном опираясь на понятия, т. к. еще никто не понимал как считать эффективность. Темпы роста ИТ-бюджетов в то время не подчинялись никаким законам. В связи с этим исторически сложилось, что функциональные и ИТ-руководители выработали различное отношение к деньгам – слишком легко падали в ИТ-бюджеты деньги в недавнем прошлом.

В 2005–2010 гг. рост вложений на ИТ стабилизировался. Возможно, причиной этому был экономический кризис, выпавший на этот период. Конечно, экономический кризис внес свои коррективы, и ИТ-подразделения, как и в целом предприятие, вынуждены были ужать расходы и обосновывать любое увеличение бюджета. В связи с этим каждое новое вложение в услуги, увеличение штата или новую технику подвергается скрупулезному анализу со стороны руководства и происходит только в том случае, если есть понимание, что вложение не просто необходимо, но и несомненно положительно скажется на экономических показателях деятельности предприятия. Так мыслят профессиональные менеджеры. Но, к сожалению, надо отметить что редко точно также мыслят ИТ-менеджеры.

Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-подразделение считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом «необходимость» покупки как правило отстаивается тем что «за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то…». Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом «проворачивает» 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл. Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-подразделение привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-подразделения в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-подразделениям относятся, как к источнику затрат. Большинство руководителей относятся к ИТ как к денежной яме, которую никогда не наполнить.

Для того чтобы не допустить или избавиться от такой негативной оценки со стороны руководства, ИТ-подразделение должно выполнять постоянный мониторинг и анализ расходования средств по статьям бюджета подразделения. При планировании средств на будущий период желательно ввести ограничение роста ИТ-бюджета, например по формуле: затраты текущего периода + ? роста (%). Причем ? роста может как увеличивать итоговые затраты, так и уменьшать.

Также эффективен способ выделения финансирования ИТ-проектов в отдельные строчки бюджета и при защите проекта бизнес плана использовать дополнительные обоснования по эффективности того или иного ИТ-проекта с расчетом ROI или, в крайнем случае, использовать экспертную оценку эффективности, утвержденную Комитетом по ИТ-предприятия. Если на предприятии внедрен механизм Стратегических инициатив в области автоматизации, то информация по инициативам, также используется при обосновании затрат на ИТ.

Как уже отмечалось ранее, единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом.

При подготовке годового (может быть и ежеквартального, в зависимости от внутренних требований в организации) отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам.

7.5. Расчет полезной эффективности персонала и нормы времени на выполнение работ

Производительность труда – это количество продукции, выпущенной работником за какое-то время. Т. е. для того чтобы провести расчет производительности ИТ-руководитель должен определить нормы времени на выполнение всех видов работ, выполняемых ИТ-специалистами. Рассмотрим пример: необходимо разработать технические требования к реализации задачи. Аналитик ИТ подразделения изучает бизнес-процесс, формализует требования, разрабатывает схему Как есть (AS-IS) и Как будет (TO-BE), описывает все в технической документации, согласовывает требования с Заказчиком и т. д. То есть – процесс разработки технического решения к задаче: индивидуален и говорить о его нормировании не приходится. Да, возможно выполнить нормирование работ по техническому обслуживанию парка компьютерной техники, определить норму времени на замену картриджа, но нам необходим единый подход ко всем ИТ-специалистам. Конечно, никто не отменял экспериментального подхода, когда норма времени сначала устанавливается по каждой работе экспертно, а затем корректируется на основе эмпирических данных. Также можно попытаться применить действующие стандарты конца восьмидесятых годов прошлого века 8 – их никто не отменял, но предлагаю рассмотреть читателю иной термин – полезная эффективность персонала.