Стив Джобс. Тот, кто думал иначе - Секачева К. Д.. Страница 21
«Трудно было, очень трудно – самый тяжелый период моей жизни. У меня была молодая семья. У меня была Pixar. Я уходил на работу в 7 утра и возвращался в 9 вечера, когда дети уже спали. Я слова не мог сказать, в буквальном смысле, до того выматывался. Я не мог поговорить с Лорен. Все, на что меня хватало, – это полчаса тупо посидеть перед телевизором. Такой ритм чуть не убил меня. Я носился то в Pixar, то в Apple на своем черном кабриолете «порше», и у меня появились камни в почках. Я мчался в госпиталь, мне кололи в задницу демерол, и потом камень выходил».
16 сентября Джобс решил сам исполнять обязанности генерального директора, которым выступал последние два с половиной месяца Фред Андерсон.
Собрав руководящий состав, он заявил: «Наша задача – не выпендриться покруче, а вернуться к основным принципам: первоклассная продукция, первоклассный маркетинг, первоклассное распространение. В Apple как-то подзабыли о важности основных принципов».
Уже через полгода после этого совет перестанет даже думать о том, чтобы найти ему замену на посту директора. Он прекрасно справлялся с задачей. Джобс подстраивал компанию под себя, теперь она была действительно его – от и до.
«Apple живет внутри экосистемы, – сказал он. – Ей нужна помощь других партнеров. Деструктивные отношения не помогут никому в этой индустрии».
Скажите «нет» овечке Долли и другие нововведения
Пока Джобс был в компании до 1985 года компания не продавала лицензию на копирование лицензионной системы. После ухода Стива из компании, Билл Гейтс с двойным усердием пытался уговорить компанию Apple последовать своему примеру. Сопротивление продолжалось до 1994 года, в котором Майк Шпиндлер, исполнявший роль генерального директора, решил позволить двум компаниям Power Computing и Radius сделать копии оперативной систем Macintosh.
После триумфального возвращения в компанию, Джобс решил уничтожить ненавистные ему клоны, так как это противоречило его задумке о создании цельной системы производства продукта.
Ревизия продукции обнаружила, что компания штампует разнообразные вариации одного и того же продукта, что приносило прибыль только на первой стадии производства. Поэтому Джобс придумал удобный способ отделить зерна от плевел. Если ему не могли ответить на вопрос типа: «Какую модель посоветовать другу?» – четко и кратко, он снимал эти модели с производства. Иногда даже закрывал разработку продукта.
«Важно понимать, что надо делать. Но не менее важно еще и понимать, чего делать не надо. Это верно и для компании, и для продукции».
Через несколько месяцев подобного выкорчевывания сорняков, он оставил всего лишь 30 % от предыдущего ассортимента.
Это привело к массовым увольнениям, но Джобса это не расстраивало – уходили те, кто не были хорошими специалистами. Профессионалы понимали, зачем он это делал.
В итоге Джобс сосредоточил внимание инженеров и менеджеров на четырех направлениях. Он начертил таблицу, разделив доску на четыре части и написал: «Потребитель», «Профессионал», «Стационарный», «Портативный». Нишу стационарных компьютеров для профессионалов заполнил Power Macintosh G3. Портативным компьютером для профессионалов стал PowerBook G3. Для потребителя были подготовлены iMac как стационарное устройство, и iBook – как портативное.
Другие отрасли, такие как производство принтеров или цифровых помощников с системой распознавания рукописного ввода, были закрыты. Последнее он искренне ненавидел, так как ему сильно импонировал в свое время Скалли. Проект не закрыли, но он стал существовать отдельно от компании Apple и умер свой смертью уже через год.
«Вернувшись в Apple, я почти четыре месяца пытался найти генерального директора через кадровое агентство, – вспоминал Джобс. – Но их предложения никуда не годились. Вот так я в итоге и остался. Apple была не в состоянии привлечь достойных кандидатов».
Джони Айв, дизайнер, сразу же нашел общий язык с Джобсом.
«Во многих компаниях идеи и великолепные дизайнерские находки просто тонут в общей суете. Идеи, которые исходят от меня и моей команды, нигде и никогда не пригодились бы, если бы Стив не стимулировал нас, не работал бы с нами. Именно он, преодолевая все препятствия, превращает идею в продукт», – рассказывал Айв.
Первым крупным плодом их совместного творчества стал стационарный компьютер для сектора «потребитель» – iMac в 1998 году. В нем был микропроцессор и начинка от профессионального Power Mac G3. В iMac не было отсека для дискет, только для дисков, чем он, конечно, немного опередил потребителя. Но Джобс всегда смотрел только в будущее и никогда не оглядывался назад. Дизайн корпуса выбирался со всей присущей Джобсу скрупулезностью – он успел забраковать двенадцать макетов, пока однажды Айв не сказал ему, что он прав, они все далеки от идеала, однако один все же кажется ему удачным. Принеся доработанный вариант на следующий день, Айв выиграл битву – Джобс во всеуслышание команды признал этот макет гениальным.
Джобс попросил Ли Клоу и его рекламное агентство придумать новое имя для продукта. Они предложили список из пяти наименований, в числе которых оказался iMac, но это название жутко не понравилось Джобсу, и он его отмел, однако агентство включило его и в следующий список, мотивируя это тем, что им оно кажется самым достойным. Вскоре Джобс привык к нему.
«Джобс умел быть очарователен с людьми, которых ненавидел, и делал это с той же легкостью, с какой оскорблял тех, кого любил».
6 мая 1998 года iMac произвел небывалый фурор на презентации. Он был совершенно не похож на остальные стационарные блоки компьютеров, похожие на огромные ящики с микросхемами, которые наскоро спрятали под бежевый пластик.
«Устройство, в котором потусторонний свет сочетается с кричащей яркостью коктейльного зонтика. Это не просто самый крутой компьютер за последние несколько лет, это гордое заявление: лучшая компания в Силиконовой долине вышла из спячки», – писал Стивен Леви в Newsweek.
Но момент конца 90-ых сохранялось большое количество людей, которые очень скептически относились к компьютерам и по большей части просто избегали их, они не умели с ними обращаться и их строгий вид лишь больше наполнял бессилием перед этой кучкой металла. Но с приходом на рынок iMac все изменилось. Люди стали покупать компьютер и ставить на видное место, чтобы его могли увидеть гости. Он был не только компьютером, но и частью интерьера, подобно произведению искусства, как картина или китайская ваза. 32 % продаж были за счет тех людей, кто впервые покупал себе компьютер.
iMac стоил 1299 долларов и к концу года компания продала более 800 тысяч компьютеров, что позволило iMac стать самым быстро продаваемым компьютером в истории Apple.
Факт:
12 % покупателей iMac раньше пользовались продукцией Microsoft.
Гениальность мистера кука
Однако на складах оставалась продукция, общая стоимость которой была примерно в два годовых дохода компании. За первые полгода Джобс смог уменьшить число непроданных товаров вдвое. Эта проблема решилась благодаря невероятно дисциплинированному Тиму Куку, чьей обязанностью было претворять в жизнь идеи Джобса. Он снизил число основных поставщиков, которое перевалило за сотню, до 24 и заключил с ними более выгодные сделки, а также убедил переехать поближе к заводам Apple. Закрыл десять из девятнадцати складов. Таким образом, он уменьшил количество мест, где оседал товар, пылясь и не принося никакой выходы компании.