Сама уверенность. Как преодолеть внутренние барьеры и реализовать себя - Кей Кети. Страница 26
Много лет спустя она спросила своего экс-шефа (к тому моменту он стал ей хорошим другом), почему он сам не предложил ей повышение. Он ответил, что был слишком занят, да и вообще об этом не думал. «Но мы все время считаем, что у начальства есть свои причины не повышать нас, – сказала нам Джарретт. – Мы думаем: “Я этого не заслуживаю. Если бы я была этого достойна, они бы признали мои таланты. Не мое дело самой указывать на них”». Ей часто приходится слышать подобные рассуждения даже в коридорах Белого дома, и она всегда пытается их оспорить. Джарретт знает, как плохо подобные предрассудки влияют на карьеру.
Послушайте-ка историю о двух молодых сотрудниках, которые были в подчинении нашей подруги из Нью-Йорка. Обоим было чуть за двадцать. Девушку мы назовем Ребеккой, а парня – Робертом. Роберт работал в компании всего несколько месяцев – но тем не менее то и дело без стеснения заходил в кабинет руководительницы. Он спонтанно высказывал свои идеи по поводу новых рекламных кампаний и бизнес-стратегии фирмы или просто делился своим мнением о статье, недавно прочитанной в журнале The Economist. Вскоре наша подруга обнаружила, что тратит массу времени, оспаривая его идеи, развенчивая заблуждения и объясняя, что ему стоит лучше поработать над материалами по порученному вопросу. Казалось, на любую реплику у него был один ответ: «Нет проблем!» Иногда он переходил в контратаку и выдвигал ответные доводы, а порой, усмехнувшись и пожав плечами, просто уходил на свое рабочее место.
Через несколько дней он вновь заглядывал к ней в кабинет, чтобы поделиться новыми идеями и рассказать, как у него продвигается работа – пусть даже отчет укладывался в одну-единственную фразу: «Я пока работаю над этим». Наша подруга поражалась той легкости, с которой Роберт общается с начальством. Ребекка работала под ее руководством уже несколько лет и вела себя совсем иначе! Она всегда договаривалась о встречах заранее и приходила на них со списком вопросов для обсуждения. Если ее просили высказать свое мнение, она это делала. А вот на совещаниях с клиентами по большей части отмалчивалась, хотя и записывала все самое важное по ходу беседы. Она никогда не высказывала идеи просто так: нет, она представляла их в письменном виде вместе с подробным анализом всех «за» и «против». Ребекка всегда была хорошо подготовлена и трудилась изо всех сил. И хотя нашу подругу часто раздражала настырность Роберта, она поневоле им восхищалась – его готовностью ошибиться, его способностью выслушивать негативные отзывы, не приходя от них в уныние. Ребекка же с трудом воспринимала критику, иногда разражалась слезами и убегала в свой кабинет, чтобы прийти в себя – лишь после этого она могла вернуться к разговору.
Наша подруга доверяла Ребекке и ценила ее, но, задумываясь о том, кто из ее юных подчиненных в будущем сделает удачную карьеру, она не сомневалась: суперзвездой станет Роберт. Это был лишь вопрос времени. Когда-нибудь одна из его идей попадет в точку и он ринется вверх по карьерной лестнице. А Ребекка, с грустью думала наша подруга, рискует остаться позади. Она добьется уважения коллег, но не повышения зарплаты, не новых обязанностей и не более ответственной должности…
Мы, женщины, сталкиваясь с корпоративными реалиями, часто отказываемся от борьбы. Мы считаем, что этот жестокий мир не для нас и не желаем подстраиваться под его правила за счет своего душевного здоровья и покоя в семье. Но даже отсутствие борьбы очень часто истощает. Каждое утро мы должны натягивать офисную форму и стараться победить в этой игре – не особенно понятной и приятной для нас.
Одна игра, разные правила
Вот вам не слишком приятный вопрос для размышления: если бы Ребекка вела себя как Роберт, на каждом шагу демонстрируя безоглядную уверенность в себе, что бы подумал о ней босс? Увы, как показывает практика, Ребекке это не пошло бы на пользу, кем бы ни был ее начальник – мужчиной или женщиной.
В этом парадокс женской уверенности. Результаты многочисленных исследований показывают: когда женщина действует с мужской агрессивностью, ей приходится платить за это высокую цену – и в социальной, и в профессиональной сфере {55}. Если мы приходим в кабинет шефа с непрошенными советами, первыми берем слово на совещаниях и рекомендуем повысить нам зарплату, нас не особенно любят или – давайте не будем ходить вокруг да около – называют стервами. Чем более впечатляющи успехи женщины, тем больше яда изливают на нее окружающие. Насмешкам подвергаются не только профессиональные, но и личные качества. Вспомним хотя бы избирательную кампанию 2008 года, в ходе которой две женщины вели борьбу за высокий пост. Какими только эпитетами не награждали Хиллари Клинтон и Сару Пэйлин – от «умной» и «жесткой» до «милой» и «глупой»! Никто и никогда не отзывается так о кандидатах-мужчинах. А одна только мысль о подобных издевках способна заставить женщину забиться в уголок и угодливо поддакивать всем подряд.
Работая в Йельской школе менеджмента, Виктория Бресколл решила проверить такую идею: чем выше женщина поднимается по служебной лестнице, тем немногословнее она старается быть. Мужчины же ведут себя противоположным образом. Бресколл провела два эксперимента с группой испытуемых обоих полов {56}.
Для начала она попросила каждого из 206 человек представить себя либо подчиненным, либо самым высокопоставленным участником некоего совещания. После этого она спросила, много ли они в этой воображаемой роли будут говорить. Мужчины-руководители были готовы говорить больше, чем мужчины-подчиненные. А вот женщины, выбравшие руководящие роли, собирались говорить столько же, сколько женщины-подчиненные! На вопрос о причинах они ответили, что боятся вызвать неприязнь коллег, не хотят вести себя неуважительно или подавляюще. Надуманные это страхи, или они вполне реалистичны?
В ходе следующего эксперимента Бресколл попросила участников оценить гипотетическую женщину-директора, которая говорит больше остальных присутствующих. И мужчины, и женщины сочли эту воображаемую героиню менее компетентной и подходящей на роль лидера, нежели директора-мужчину, говорившего ровно столько же. Когда же участников попросили оценить руководительницу, которая говорит меньше других, ее компетентность была оценена очень высоко.
Мы не просто не любим женщин, которые много говорят, но искренне считаем: брать слово и доминировать в разговоре – прерогатива мужчин. Если женщины ведут себя иначе, мы готовы покарать их за это. И, кстати, обратите внимание: в эксперименте Бресколл испытуемые-женщины продемонстрировали не меньший уровень предубежденности, чем мужчины.
Одиночество на вершине
Даже крутые победительницы, взобравшиеся на вершину и не привыкшие жаловаться на дискриминацию, утверждают: они то и дело сталкиваются с молчаливым неодобрением окружающих. Линда Хадсон уже четыре года занимает кресло президента и генерального директора BAE Systems, гигантской корпорации, выполняющей крупные заказы военного ведомства США. Несколько десятилетий она была одним из ведущих специалистов в отрасли. И все же, будучи одной из первых, она призналась нам: «Я убеждена – сегодня, когда я занимаю этот пост, ситуация все еще такова: первое впечатление обо мне, что я недостаточно квалифицирована для своей работы». «Неужели?» – ахнули мы. «Да-да!» – подтвердила Хадсон и тут же объяснила нам, в чем заключается принципиальная разница между мужчинами и женщинами в корпоративном мире: «Мужчину все считают компетентным, пока он не докажет обратного». С женщинами все обстоит ровно наоборот.
Вот так Хадсон описала явление, известное как угроза подтверждения стереотипа. За этим сухим термином подчас скрывается очень эмоциональный опыт, ведущий к одиночеству и неверию в свои силы. Этот термин ввели психологи Клод Стил и Джошуа Аронсон в середине 1990-х годов {57}. Они искали ответ на следующий вопрос: почему афроамериканские студенты демонстрируют более низкую успеваемость, чем их белые сокурсники? С тех пор ученые провели сотни схожих исследований, и в результате было выяснено: женщины тоже зачастую показывают худшие результаты в таких сферах знаний, как естественные науки или математика – иными словами, в тех областях, к которым традиционно считаются неспособными. Вспомните описанное в главе 1 исследование, проведенное в Гарвардском университете: если женщин во время математического теста просили указать свой пол, они показывали худшие результаты. Это и есть пример того, сколь мощное воздействие оказывает угроза подтверждения стереотипа. Но на самом деле проблема гораздо шире. Если мы – представители меньшинства, касательного которого существует некий стереотип, мы постоянно испытываем давление, принуждающее нас ему соответствовать.