Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц - Кравцов Александр. Страница 27
Мы начинали работать в условиях тотального дефицита денег, опыта, деловой репутации. Тем не менее рожденный в 1996 году бренд «Раптор» и по сегодняшний день остается лидером на российском рынке средств от комаров. Конечно, мы, как хорошие родители, заботились о растущем ребенке. Контролировали качество товаров, коммуникации с потребителем, мощную дистрибьюцию и все то, что вы и без меня можете прочитать в бесчисленных бизнес-учебниках, услышать от консультантов или доверить собственным менеджерам по маркетингу (слава Богу, что в нашей компании таких менеджеров функций нет уже лет десять).
Все вышесказанное, конечно, важно (как образование и спорт для ребенка), но не объясняет, почему до появления «Экспедиции» из всех рожденных в «Руяне» брендов только «Forester» в области товаров для пикника показал высокую динамику и фактически сразу стал национальным лидером в категории.
А секрет был в том, что для автономной команды, возглавляемой Маратом Шариповым, это был первый проект в области брендинга и они энергетически очень сильно в него вложились.
В этой главе пойдет речь о том, как компания «Руян» прошла эволюцию от создания торговых марок и брендов в товарах бытовой химии к созданию бренда веры и образа жизни в «Экспедиции» и дальше — к созданию бренда сообщества и среды в Руян-городе.
К чему привела ошибка вертолетчиков
Летом 2000 года я предпринял попытку похудеть экстравагантным и коварным в отношении товарищей способом. Крайний Север, район полярного Урала, схема «туда вертолетом — обратно без продуктов». Маршрут был построен так, что сначала мы забрасывали катамараны и тяжелое снаряжение, потом сами высаживались в горах, пешком шли до вещей, а дальше сплав.
Вертолетчики не просто ошиблись на 40 км, они ошиблись стороной водораздела, и мы оказались не в Азии, а в Европе. Конечно, у нас было оружие и рыболовные снасти, но охота и рыбалка требуют времени. Да и нелегко накормить одной уткой или тремя хариусами оголодавшую братву.
Я всегда считал, что главное в группе, команде, компании — позитивный настрой. И придумал сказку о невероятно вкусном ресторане, который мы построим, когда вернемся. Что весь персонал — и повара, и официанты — будет путешествовать и искать деликатесные продукты на ненаселенных просторах Севера и Сибири.
Сказано — сделано. Вернувшись в Салехард, мы купили свежайшую деликатесную рыбу нельму и муксуна. И, прилетев в Москву, сразу отправились в Италию, к маститому знакомому ресторатору Энрико Пегану.
Под Вероной на вилле Бозелли у него несколько ресторанов, опыт открытия заведений больше сорока лет. Мы приехали и сказали: «Энрико, у нас есть великая концепция!»
Первоначально предполагалось, что мы откроем маленький гастрономический ресторан на арендованной площади. Но, как характеризует «Руян» сибирский художник по дереву Иван Баженов, «нам главное не пройти путь, нам главное зарубиться».
В итоге был куплен особняк на Солянке, в центре Москвы, пришлось сменить три строительные компании и потратить в несколько раз больше времени и денег, чем первоначально планировалось.
14 июля 2002 года открылся ресторан «Экспедиция». Этот же день стал днем рождения нашего нового бренда — бренда веры и образа жизни.
Кое-что о них можно узнать из первой страницы меню.
Это был дорогой ресторан, созданный для своей целевой аудитории, которая не часто ходила мимо него пешком по улице Солянка, к тому же был не сезон. После шумного его открытия ресторан стоял пустой. Три человека, которые его построили — Владимир Чекурда, Оксана Капустина и я, несли на себе моральную ответственность перед остальными акционерами и менеджерами компании «Руян» за объект, забравший столько сил, времени и денег (а инвестиции в ресторан к моменту открытия составили около 3 000 000 долларов, и для нас это была очень большая сумма). Мы делали все, что могли, хотя не очень знали, что нужно делать. Но ситуация не желала быстро меняться.
Это сейчас я знаю, что на раскрутку ресторана нужно несколько месяцев, что сезон начинается в сентябре и многие другие детали. А тогда для нас было физически больно видеть пустой зал. При этом очень важно было вдохновлять официантов: мы считали, что в нашем ресторане официанты будут разговаривать с людьми «горизонтально», а не сверху и не снизу, независимо от их статуса.
Здесь уместно вспомнить выражение Уинстона Черчиля, которого я считаю одним из своих учителей: «Собаки смотрят на нас снизу вверх, кошки смотрят на нас сверху вниз, а свиньи смотрят на нас как на равных, поэтому я люблю свиней». Официанты робели, когда мы общались с ними, и мы пытались вырастить у них взгляд на нас и на гостей как на равных.
Через пару недель мы решили устроить вечер с полным залом. Каждый из нас троих и топ-менеджеров «Руяна» позвал своих знакомых и товарищей, которые могли бы заплатить за ужин сами. Привлекательным фактором являлось то, что мы взялись работать официантами. Честно говоря, для меня это был шок — я не думал, что быть официантом так тяжело и что в этой профессии столько технических сложностей.
Зал действительно наполнился, и даже не всем хватило мест, потому что кроме приглашенных нами два столика занимали люди, которые просто случайно попали в ресторан. Я забегал на кухню и кричал: «Если мне сейчас не отдадут мое горячее, я лично убью шеф-повара!» Мы сами пели, Чекурда играл на гитаре, и нам удалось второй раз после открытия создать ту атмосферу, которая в ресторане и задумывалась.
В конце вечера Володя Чекурда, который обслуживал столик со случайными гостями, принес им счет и услышал следующий вопрос-комментарий: «Сколько мы должны оставить вам чаевых, если у вас часы на руке дороже, чем наши машины?..»
Я думаю, что ни одно действие не проходит бесследно. Важно, несмотря на суровую действительность, не терять надежды и продолжать двигаться в правильном направлении, и раньше или позже успех обязательно придет.
Вскоре после нашей работы официантами в ресторан зашли несколько австралийцев, как впоследствии выяснилось, они оказались журналистами «Moscow Times». Их настолько впечатлила идея нашего ресторана, наша северная кухня и обслуживание, что через несколько дней в «Moscow Times» вышла статья на целую полосу, с фотографией вертолета, с восторженными текстами — и сказочно быстро молва начала раскручиваться.
И тут произошло ЧП — в ресторане кончилась северная рыба. «Экспедиция» изначально замысливался как ресторан, где подаются блюда из продуктов, которые можно раздобыть, найти, поймать только в труднодоступных уголках Крайнего Севера и Дальнего Востока. И подразумевалось, что каждый официант и каждый повар участвует в этих путешествиях и поэтому может честно и красиво рассказать о том, что мы делаем (это абсолютно отличало и отличает нас от всех других ресторанов Москвы).
Конечно, мы могли купить в Москве семгу или лосося, но это было бы предательством идеи. За то, чтобы в ресторане всегда была правильная рыба, отвечал коллектив ресторана, поэтому я с двумя помощниками приехал в ресторан и уволил 100 % персонала. Всех, до единого человека. После этого мы сказали, что готовы заново провести собеседование со всеми, кто способен нам объяснить, почему кончилась рыба, хотя они знают, что без северной рыбы этот ресторан не в состоянии работать. И готовы выслушать, что они сделают для того, чтобы рыба появилась немедленно.
Рыба появилась на следующий день, хотя нам рассказывали, что раньше чем через 10 дней это сделать невозможно. Восемьдесят процентов коллектива попало снова на работу, и ресторан очень быстро стал набирать обороты.
Но всегда остаются детали, с которыми нельзя мириться. Однажды я вошел в раздевалку для персонала и увидел следующее объявление: «Сотрудники, не сдавшие медицинские книжки до 1 го числа…» — то ли будут оштрафованы, то ли им не выдадут зарплату, я уже сейчас точно не помню. Больше всего меня поразила подпись: «Администрация».