Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика - Офицеров Петр. Страница 21

Более ярко эта стратегия, вернее, ее результаты проявляются в сфере услуг. Чаще всего, когда компании или просто люди покупают какие-то услуги, они стараются получить их на максимально выгодных для себя условиях, не проявляя при этом особой заботы о поставщике этих самых услуг. И начинаются или поиски самого «выгодного» предложения, или переговоры о снижении цены. Очень часто это приводит к тому же результату, что и в классической сказке Михалкова о скорняке, которому жадный клиент заказал сшить шапки из овечьей шкуры.

ЗАКАЗЧИК спрашивает скорняка:

– Ты сможешь сшить мне из этой шкуры шапку?

– Да, смогу.

– А две сможешь?

– И две смогу.

– А три?

– И три смогу.

…………………..

– И семь смогу.

В итоге семь шапок сшито, но ни одну из них из-за маленького размера надеть нельзя. Ремесленик, выполнив семикратную работу, не получил за нее плату, а заказчик потерял овечью шкуру, не приобретя ни одной шапки. В проигрыше оказались оба: и заказчик, и скорняк. Это классический пример стратегии переговоров «проиграть – проиграть».

К сожалению, многие компании – и розничные сети, и поставщики – скатываются именно в подобную стратегическую яму, стремясь получить максимально выгодные условия.

Таким образом, три базовые стратегии переговоров дают возможность обеим сторонам выбирать тактику и приемы «боевых» действий, т. е. выражаясь мирным языком, вести партнерские разговоры об обладании ресурсами друг друга.

Но стратегии – это лишь концепция общего действа, выбором только их переговоры не исчерпываются, это указание направления, и после нужно соблюдать ряд правил, для того чтобы двигаться вперед наиболее успешно.

Правила ведения переговоров

Для того чтобы диалог был эффективным, переговорщик должен соблюдать несколько правил переговоров независимо от обстоятельств и личности своего оппонента.

Правило № 1. У любых переговоров должна быть четкая цель с понятными критериями оценки ее достижения.

Когда вы приезжаете на переговоры, вы должны четко понимать, что для вас важно, чего вы должны добиться в результате.

Генеральной целью переговоров с розничной сетью является заключение договора о поставках продукции на максимально выгодных условиях, для того чтобы увеличить объемы продаж и, соответственно, прибыль. Таким образом, основной задачей этого сотрудничества является получение дохода от работы с торговой сетью. Но иногда, в редких случаях, когда речь идет, например, о дистрибуции, целью переговоров может быть и просто заключение договора поставки, практически в «ноль», при этом компания планирует получить прибыль в другом месте, например, в виде дополнительной скидки или за счет снижения затрат на логистику.

Цель, какой бы она ни была – получение прибыли или простое выставление товара на полки магазинов, – имеет ключевое значение для ведения переговоров. Если, начиная беседу, вы не имеете четкой цели и критериев ее оценки, то работаете не на свою компанию, а на компанию своего противника. Очень часто случается так, что, начиная диалог, представители компании-поставщика четко не знают, что хотят получить в результате: заключение договора для получения прибыли, или для увеличения объема продаж, или для дистрибуции, или, как бывает порой, ради самого подписанного документа.

Когда переговорщик не имеет собственной цели, он всегда реализует цель противника. Это непреложный закон жизни – если у вас нет своей дудки, вы пляшете под чужую.

Правило № 2. Все переговоры имеют бюджет, который состоит из времени, денег и эмоциональных сил представителей компании.

Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы тратим время и деньги. Потеряв первое, мы уже не можем его наверстать, не можем его купить. Это жестокая правда жизни – время нельзя повернуть вспять или даже просто накопить. Когда мы ведем переговоры с клиентом, то должны точно знать свой временной и финансовый бюджет, т. е. четко понимать, сколько времени, сколько денег компания может себе позволить затратить на заключение данного договора.

Так, например, сеть «МЕТРО», как правило, требует на переговоры больших временных затрат – диалог с нею можно вести полгода – год, а иногда и дольше. Это нормальная ситуация для этой сети, с ней столкнулись многие представители компаний-поставщиков.

Одна знакомая мне алкогольная компания вела переговоры с «МЕТРО» больше года. В итоге, когда подсчитали количество времени, потраченного сотрудниками на заключение договора с сетью, а также совокупность других затрат, то вышли на цифру 40 тысяч долларов. Именно в 40 тысяч долларов обошелся компании договор, заключенный с розничной сетью «МЕТРО». Это довольно крупная сумма даже для большой компании.

К сожалению, мало кто считает внутренние издержки переговоров, никто не задумывается над тем, во сколько обходится компании тот или иной договор – сколько оплачиваемого времени было потрачено на его заключение, сколько возможностей упущено. А ведь и из таких редко считаемых расходов и складывается общая рентабельность по работе с тем или иным клиентом.

ДУМАЮ, я не ошибусь, если скажу, что почти все люди периодически включают или когда-то видели передачи о животных, и многим интересно смотреть фильмы о жизни хищников. Наверняка многие наблюдали по телевизору охоту крупных зверей, таких как львы, тигры, гепарды. Эти сюжеты могут не только нас развлечь, но и расширить нашу эрудицию – они способны привести нам примеры, помогающие лучше разобраться в некоторых аспектах современной жизни.

Гепард – самое быстрое животное из млекопитающих, он развивает скорость до 110 км/час, и кажется, что от такой быстрой кошки никто не сможет убежать. Однако часто, когда хищник бежит за антилопой и нам кажется, что вот-вот ее схватит, он прекращает погоню. Казалось бы, зачем, почему?

Гепард – африканская кошка, не имея бизнес-образования, да и вообще не имея никакого образования, кроме инстинктов, понимает, что бюджет энергоресурсов не бесконечен. Если он не может догнать жертву за определенный промежуток времени, он останавливается, чтобы сохранить энергию для нового более успешного броска. Если вы свои ресурсы потратили напрасно, не достигнув при этом цели, то вы можете погибнуть. Гепард это понимает. Но всегда ли это понимают люди управляющие продажами в компании. Увы, далеко не так часто, как хотелось бы.

Стремясь к достижению какой-то цели любой ценой, мы часто забываем о том, что любая цена – это всегда дорого. Так что, готовясь к переговорам, надо помнить про анализ и планирование своих бюджетов – временных, финансовых, эмоциональных – как про важную составляющую любых успешных обсуждений. Перед каждым раундом диалога вы должны определить, сколько времени готовы потратить на разговор с данной сетью, какое количество материальных и моральных сил вы готовы на это отвести. Иногда бывает легче бросить переговоры с трудным клиентом, чем возиться с ним, теряя при этом свои силы.

Итак, чтобы переговоры были успешными, они должны иметь четкие, хорошо проработанные цели, методы и инструменты их ведения, а также бюджет ресурсов, который должен быть просчитан и в рамках которого компания должна вести диалог. Подготовившись к переговорам таким образом, мы обеспечиваем их успешный ход для своей компании.

Правило № 3. К переговорам нужно тщательно готовиться.

Очень часто, анализируя со своими клиентами их не очень удачное сотрудничество с розничными сетями, я сталкиваюсь с тем, что зачастую представители поставщика едут в сеть на переговоры без всякой подготовки. Они знают о потенциальном партнере очень мало, плохо представляют себе, что их там ждет, при этом, разумеется, редко заранее прорабатываются варианты развития событий, сценарии переговоров и исполняемые в них роли.

Например, не так давно я разговаривал с сотрудником одной из компаний, который вел переговоры с «Ашаном». Он жаловался на то, что затратил много времени на попытки налаживания контактов с этой сетью, но так ничего и не добился. В беседе с ним я выяснил, что, кроме того, что «Ашан» – это французская сеть гипермаркетов, он больше ничего о ней не знает. Еще он, конечно, знал, что ему надо повысить цены на свой продукт в этой сети. О том, как устроена эта розничная компания, какова ее структура, как она работает, он не имел ни малейшего представления. Целью его переговоров было только лишь поднятие цен. Но любое решение задачи между стартом и финишем имеет еще и ряд промежуточных целей, которые обязательно нужно достигнуть, чтобы добиться главного.