12 шагов к собственному бизнесу - Абчук Владимир. Страница 37
Определение целей конкурентов начинается с выявления устремлений соперников: что они хотят получить от рынка, каковы их побудительные мотивы? Цели конкурентов во многом зависят от формы и состояния их собственности, финансовых возможностей, масштабов деятельности, настоящей и предшествующей рыночной ситуации, активности менеджмента. Традиционной и наиболее естественной целью может быть максимизация возможной прибыли.
Однако следует учитывать, что рост прибыли обычно сопряжен с увеличением риска, что приемлемо не для каждого предприятия. Особенно это характерно для слабых в финансовом отношении предприятий, которые не могут себе позволить рискованных действий. Вместе с тем большинство предприятий наряду со стремлением к наибольшей прибыли вынуждено ставить перед собой и другие цели: модернизацию оборудования, совершенствование техноло-гии, улучшение сервиса, преодоление кризисных ситуаций. Выявив цели конкурентов, необходимо отслеживать, каков уровень достижения этих целей, и вносить в прогноз определенные коррективы.
Сильные и слабые стороны конкурентов следует идентифицировать применительно к определенным факторам успеха и неудач, которые должны выявляться специалистами на основании изучения бизнеса соперничающих стратегических групп и отдельных предприятий.
Вот примерный перечень факторов успеха и неудач.
А. Применительно к предприятию:
• стабильность;
• ликвидность;
• эффективность;
• прибыльность;
• рост;
• PR;
• качество персонала и менеджмента.
Б. Применительно к товарам:
• качество;
• оригинальность и новизна;
• реклама;
• экономичность;
• доступность покупки;
• сервис продаж;
• потребление и эксплуатация;
• доля рынка.
Поскольку абсолютная количественная оценка названных факторов весьма затруднительна, целесообразно прибегнуть к их ранжированию, что значительно проще и доступнее. Приведем пример такого ранжирования.
Измерение возможных успехов и неудач
Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач
Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.
По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:
• острореактивные;
• медлительные;
• «выборочные»;
• непредсказуемые конкуренты.
Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг-менеджмент.
Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами.
Для организации такого мониторинга необходимо:
• определить состав требуемой информации;
• создать систему мониторинга;
• наладить работу по получению необходимых данных;
• проанализировать полученную информацию.
Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий:
• основные экономические показатели конкурента;
• привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности;
• его конкурентные преимущества и недостатки;
• показатели, определяющие его конкурентные возможности;
• шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.).
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать:
• выработку общих принципов будущей стратегии;
• использование наступательных стратегий;
• использование оборонительных стратегий;
• формирование перспективных стратегий маркетинга.
Рассмотрим их по порядку.
Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими:
• дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств;
• дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей;
• широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется;
• минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат;
• минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек.
Использование наступательных стратегий предполагает решение следующих задач:
• выбор объекта «атаки»;
• определение направления «главногоудара»;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• упреждающие удары;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами).
Использование оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать:
• предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам;
• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов;
• увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка;
• усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.);
• увеличение объемов продажи в кредит;
• увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания;
• отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства;
• бесплатное или льготное обучение пользователей;
• усиление мониторинга конкурентов.
Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации:
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в зрелых отраслях.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада.
Рассмотрим эти варианты.
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает:
• выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии;
• необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях;
• поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах;
• необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса;
• неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы:
• необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок;
• высокая эластичность товаров по цене;
• необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR.
2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает:
• падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей;