Структура в кулаке: создание эффективной организации - Раевская Д.. Страница 24

Давайте поразмышляем над этим. На первый взгляд данный вывод представляется алогичным, поскольку его можно переформулировать и так: чем меньше используется прямой контроль (в пользу взаимного согласования), тем меньше норма управляемости менеджера. Путаница, конечно, связана с используемым здесь термином, так как в данном случае норма управляемости не имеет ничего общего с «управлением»; это просто указание на необходимость поддерживать работу небольшой («лицом к лицу») группы с целью поощрения взаимных согласований в процессе сложного взаимозависимого труда. Другими словами, хотя иная формулировка утверждения технически корректна, в ней неправомерно использовать термины «прямой контроль» и «норма управляемости». Правильнее сказать, что из-за потребности во «взаимном согласовании» «размер организационной единицы» должен быть небольшим.

Из сказанного можно вынести два урока. Во-первых, в области структуры (так и хочется сказать, менеджмента в целом) вещи не обязательно таковы, какими они воспринимаются на первый взгляд. Нельзя строить концептуальные представления, сидя в кресле; придется встать и заняться непосредственным исследованием явлений. А внимательное наблюдение, как правило, преподносит сюрпризы. Во-вторых, необходимо тщательнее выбирать термины (например, «контроль»), чтобы точно знать, что именно мы измеряем, когда проводим практические исследования.

Следует упомянуть еще об одном моменте. Большинство свидетельствующих о том, что сложные взаимосвязанные задачи обусловливают небольшой размер организационных единиц фактов, сосредоточены в исследованиях профессиональных групп. Но как можно примирить эти результаты с нашим первым утверждением о том, что профессионализм (или стандартизация знаний и навыков) обусловливает большие размеры организационных единиц? Ответ кроется во взаимосвязи: профессиональная деятельность всегда является сложной (в нашем определении), но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профессионального труда – автономный и зависимый, которые предопределяют и две различные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляется с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно, в крупных подразделениях. Это ситуация большинства бухгалтерских фирм и образовательных учреждений, в которых отдельные профессионалы обслуживают собственных клиентов. В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации знаний и навыков, поэтому в повестку дня становится взаимное согласование. Профессионалы должны работать совместно в небольших, неформальных подразделениях. К примеру, так устроены исследовательские лаборатории и консультационные фирмы.

Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые результаты других исследований – в частности, сравнивающих «высокие» и «широкие» структуры. Такие исследования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы. В частности, доказано, что высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обуславливает множество уровней) лучше удовлетворяют потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда находится «в пределах досягаемости», легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребности в автономии и самореализации. Действительно, высшие руководители, по-видимому, находят большее удовлетворение в высоких структурах – в конце концов, именно высшее руководство осуществляет контроль, – тогда как менеджерам нижних уровней нравятся широкие структуры (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными (от собственных руководителей). Этим фактором Дж. Уорти и Дж. Пфиффнер с Ф. Шервудом объясняют крупные размеры организационных единиц в Sears и Bank of America. Как говорят последние о норме управляемости в 600 единиц:

Кроме того, согласно сравнительным исследованиям высоких и широких структур, первые чаще препятствуют вертикально направленному потоку информации, что может привести к значительному ее искажению; а в широких структурах уходит больше времени на подготовительные обсуждения и консультации перед принятием решений. Наконец, исследования показали, что высокая структура (или малые организационные единицы) не столько способствует жесткому контролю, сколько способна освободить менеджера от необходимости тратить время на осуществление контроля, позволяя ему выполнять и другие обязанности (принимать решения и взаимодействовать с другими подразделениями).

В заключение нашей дискуссии мы делаем общий вывод о том, что размер организационной единицы возрастает вследствие (1) стандартизации всех трех типов, (2) сходства выполняемых данным подразделением задач, (3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и (4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации; размер организационной единицы уменьшается вследствие (1) необходимости в строгом прямом контроле, (2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач, (3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и (4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.

Размер организационных единиц разных частей организации

Как изменяется размер организационных единиц в зависимости от того, в каких частях организации они находятся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, как мы видели, размер подразделения определяется комплексом факторов. Тем не менее некоторые общие комментарии представляются нам уместными.

Предположительно самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).

Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.

Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы (и тем, что зависимости процесса вторичны). В то же время функциональное группирование часто не справляется с этими зависимостями, требуя тем самым, чтобы либо менеджер более высокого уровня координировал рабочий поток нескольких разных организационных единиц, либо чтобы члены каждой данной единицы делали это сами посредством взаимного согласования. В любом случае результат будет одинаковым: в единицу более высокого порядка можно группировать всего несколько функциональных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных. Большое число автономных подразделений могут подчиняться одному президенту компании, аналогично тому, как один инспектор курирует множество школ. С другой стороны, президент интегрированной производственной фирмы или менеджер телевизионного канала может контролировать всего несколько взаимосвязанных функциональных отделов. (Уместно напомнить, что и магазины Sears, и отделения Bank of America – рыночно ориентированные организационные единицы.) И поскольку в различных организациях на разных уровнях административной иерархии используются различные принципы группирования, не стоит ожидать, что срединная линия крупной организации будет равномерно высокой или широкой. Скорее, она будет волнообразной – широкой там, где группирование базируется на рынках, высокой там, где оно базируется на функциях.