Джек. Мои годы в GE - Корнилович Юлия. Страница 8

Добавив еще две тысячи долларов к той тысяче, которую я получил от Коплана, пообещав расширить мои полномочия и защищать от бюрократии, Гутофф показал, что действительно хочет меня удержать.

Утром я принял решение остаться. В тот же вечер в доме Коплана состоялась моя «прощальная» вечеринка. Приняв кучу подарков от коллег, я сообщил им, что никуда не ухожу. Большинство обрадовалось, а Берт явно забеспокоился. Не помню точно, но скорее всего подарки я оставил себе.

На меня произвело огромное впечатление то, что Гутофф обратил на меня внимание и выделил из толпы. С тех пор дифференциация прочно вошла в арсенал моих методов руководства. Наверное, сорок лет назад то стандартное повышение зарплаты довело меня до крайних мер, но сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.

Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.

Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды.

Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.

Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.

Мне повезло. Я хорошо усвоил пользу этого процесса в первый же год работы в GE. Но ради этого мне чуть не пришлось уйти из компании.

Глава 3

Я срываю крышу

За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.

Это произошло весенним днем 1963 года — всего после трех лет работы в GE, когда мне было 28 лет, — и стало одним из самых ужасных событий в моей жизни. Я помню все, как будто это случилось вчера.

Я сидел у себя в кабинете в Питтсфилде, в доме неподалеку от опытного завода, когда прогремел мощный взрыв, сорвавший со здания крышу и выбивший окна на верхнем этаже. У всех, особенно у меня, затряслась земля под ногами.

В ушах у меня еще звенело, когда я выскочил из кабинета и пробежал девяносто метров до завода на Пластикс-авеню, мысленно умоляя: «Боже мой! Только бы никто не пострадал!» Повсюду валялись куски черепицы и осколки стекла. Над зданием завода повисли клубы дыма и пыли.

Я взлетел по лестнице на третий этаж. Сердце бешено колотилось, я весь взмок от страха. Взрыв причинил больше разрушений, чем я думал. На полу валялся большой кусок крыши.

Просто чудо, что никто серьезно не пострадал.

Взрыв произошел во время эксперимента с одним химическим процессом: мы пропускали в большом резервуаре кислород через раствор с высокой летучестью. Хватило одной случайной искры. Нам повезло: предохранительные болты выполнили свою функцию, отпустив крышку резервуара, которая вылетела прямо вверх, пробив потолок.

Несомненно, я, как начальник, был виноват в этой аварии.

На следующий день мне пришлось ехать за 160 километров в Бриджпорт (Коннектикут), чтобы объяснить причины аварии руководителю корпоративной группы Чарли Риду. Он был директором моего непосредственного начальника Рубена Гутоффа, который убедил меня в свое время остаться в GE. Гутофф тоже должен был присутствовать. Я находился в опасном положении и приготовился к худшему.

В GE, как и везде, начальники ожидали от своих менеджеров выполнения ряда обязанностей. Менеджеры должны были предлагать идеи новых продуктов, выходить на новые рынки и повышать доходы. Подрыв завода никак не входил в этот список.

Я знал, что могу объяснить причины взрыва и предложить способы решения проблемы. Но авария до основания потрясла не только пострадавшее здание, но и мою уверенность в себе. Я был на грани нервного срыва.

Мы с Ридом были едва знакомы, но с первой же минуты в его офисе я почувствовал себя спокойно. Рид защитил диссертацию в области химического машиностроения в Массачусетском технологическом институте (MIT) и был не только выдающимся ученым, но и хорошим преподавателем. Перед тем как перейти на работу в GE в 1942 году, он пять лет преподавал в MIT прикладную математику. Этот лысеющий человек среднего роста и телосложения не был женат и все свое время посвящал работе.

Рид увлекался технологиями и был самым высокопоставленным руководителем GE с практическим опытом разработки химикатов. Он прекрасно понимал, что может произойти во время работы с летучими материалами при высоких температурах.

В тот день Рид вошел в мое положение и отнесся к аварии с мудростью Сократа. Он хотел узнать, чему научил меня взрыв и смогу ли я наладить работу аппарата. Он сомневался, стоит ли продолжать работу над проектом. В его вопросах не было ни лишних эмоций, ни гнева. «Хорошо, что мы узнали об этой проблеме сейчас, а не после запуска производства. Слава богу, никто не пострадал», — сказал Чарли.

Его реакция произвела на меня огромное впечатление.

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух — это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», — сказал он.

Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» — в США, где он работал, и «там» — в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.