Вы — управляющий персоналом - Крымов Александр Александрович. Страница 25

Я такие соображения неоднократно слышал от управляющих трудовыми ресурсами. С ними еще как-то можно согласиться, если рабочие места не являются дефицитным ресурсом: есть у нас бесплатный зал, столы и телефоны, сажай народу — не хочу. Но в большинстве случаев это не так. Если подсчитать более точно, с учетом оплаты аренды, звонков и прочего, скорее всего окажется, что слабые работники приносят компании не виртуальные, а реальные убытки.

А главное — обидно: ведь рабочее место манагера, как уже говорилось выше, составляет дорогостоящий актив компании. Зачем же его разбазаривать?

Итак, если резюмировать: для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в продающем сегменте я предлагаю использовать средний уровень отдачи с рабочего места. В показателях оборота, выручки, нетто-прибыли, маржи или чего еще хотите, это уже не так важно.

Один момент: этот самый средний уровень отдачи — не константа. При спаде на рынке или неправильной товарно-ценовой и рекламной политике компании он может падать, а при благоприятных условиях, не зависящих напрямую от продавцов, — повышаться. В идеале он, конечно, должен все время расти, что достигается стимулированием труда и улучшением качества торгующего персонала. Вот это — уже ваша зона ответственности.

Остальные сегменты

До сих пор мы с вами обсуждали рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте бизнеса: снабжение — производство — продажи. Теперь пора вспомнить, что, как правило, этим структура современной компании не исчерпывается.

Во-первых, кто-то должен всем этим управлять. Например, определять ту же товарно-производственную, маркетинговую и кадровую политики предприятия. Это делают генеральный директор и его заместители [16] (или директора по направлениям — в разных фирмах по-разному): по финансам, производству, продажам и т. п.

Во-вторых, кроме основного — производящего сегмента существует и другой, тоже основной, — финансовый. Здесь определяется, кому, когда и какие суммы предприятие должно платить; решается вопрос кредитных (заемных), а также инвестиционных ресурсов. То есть без этого сегмента — никуда, даже если он представлен всего двумя-тремя сотрудниками. Сюда же относится такая необходимая вещь, как бухгалтерия, которая учитывает все финансовые и материальные транзакции, а также представляет налоговую отчетность (выполнение предприятием общественных обязательств). Здесь же — система внутренних управленческих учетов (не путать с бухучетом!) и бюджетирования.

Финансовый блок предприятия в большой степени обеспечивает такие функций бизнеса, как управляемость и защиту от рисков.

В-третьих, есть офисная инфраструктура. Она обеспечивает две функции бизнеса: управляемость и комфорт. Это секретариат, офис-менеджер, АХО, специалисты по информационным технологиям и прочие позиции, которые сами по себе денег не приносят, но без которых работать сложно и некомфортабельно. Сюда же обычно относят и службу управления трудовыми ресурсами, хотя это, с нашей точки зрения, и не совсем корректно.

В-четвертых, существуют (по крайней мере на приличных предприятиях) службы, обеспечивающие снижение рисков. Сюда относятся как минимум служба безопасности и юридическая служба.

Все перечисленные выше позиции, с первой по четвертую, мы отнесем к инфраструктурному (управляющему) сегменту предприятия. Обратите внимание: в отличие от основного (производящего) сегмента они работают в основном не на непосредственное создание прибыли, а на другие функции бизнеса.

В-пятых, кроме основного на предприятии может существовать и вспомогательный производящий сегмент. Как правило, это собственная складская и транспортная инфраструктура.

Получается модель предприятия, показанная на рисунке. Она включает в себя все необходимые (или желательные) сегменты.

В действительности кроме перечисленных возможен целый ряд других служб и подразделений. Например, отдел маркетинга, ОТК, какие-то наши отечественные аналоги западного R&D, отдельно вынесенная рекламная служба и так далее, вплоть до собственного спортзала компании. Мы здесь их трогать не будем: наша задача — рентабельность трудовых ресурсов, а все необходимые модели ее оценки можно рассмотреть на перечисленных сегментах.

В отношении инфраструктурного сегмента, на первый взгляд, дело обстоит сложнее, чем для производящего. Здесь мы можем оценить только затраты, но не финансовую или иную «счетную» отдачу. Как же тогда определить рентабельность?

На самом деле все не так страшно. Достаточно ввести еще два дополнительных фактора:

? Ожидания руководства компании от должности или подразделения.

? Стоимость функции, реализуемой должностью, на рынке услуг.

Предположим, руководство компании решило ввести должность юрисконсульта, которой ранее в штате не было. Зачем? Ясно, что «припекло», то есть в бизнесе образовались всем заметные «дыры» (прежде всего в управляемости и защите от рисков), которые некому закрывать. Это:

? Неграмотно составляемые хозяйственные договора с поставщиками и клиентами.

? Вопросы легитимности работы предприятия (не нарушаем ли мы каких-либо законов?).

? Защита интересов предприятия в арбитражном суде (например, при нарушении покупателем сроков оплаты за поставленную продукцию).

Вы нашли на рынке труда человека, который, по вашим оценкам (образование, опыт), способен решать эти задачи. Оплата легко определяется тем же любимым рынком труда. Как оценить эффективность?

Напрашивается вариант: подсчитать все прямые и виртуальные затраты (убытки), понесенные, скажем, за последний год из-за того, что всем этим некому было заниматься. Начиная с трудозатрат менеджеров на составление неграмотных договоров и кончая недополученными средствами (дебиторская задолженность). Скорее всего, получится немалая сумма, но в ней не учтено главное: фактор несостоявшегося негативного события (риск). Ну, скажем, не вчинили нам иск в суде за то, что мы нарушили такой-то договор. А если бы вчинили?

Такой подсчет — большая и неблагодарная работа. На самом деле она уже интуитивно проделана теми руководителями компании, которые приняли решение открыть вакансию. Результат таков: эти задачи достаточно вески, чтобы заплатить за их решение, приобретя собственный трудовой ресурс юрисконсульта.

Смотрите: такая постановка вопроса уже дает нам две реперные точки для оценки рентабельности трудового ресурса. Первая: а решаются ли эти животрепещущие задачи? Вторая: сколько придется затратить, если мы не будем приобретать этот ресурс в собственность предприятия, а купим на рынке соответствующую услугу (в нашем случае — встанем на абонентское обслуживание к какой-нибудь адвокатской конторе)?

Итак, данный ресурс рентабелен, если:

а) он полностью «закрывает» задачи, поставленные перед ним менеджментом фирмы;

б) на рынке нельзя приобрести ту же услугу, предоставляемую с тем же качеством, за существенно меньшие средства.

Такой подход, правда, требует от менеджмента (не без вашего участия) по крайней мере четкого описания того, что ожидается от данной должности. Но ведь без этого вообще сложно управлять, не правда ли?

Здесь уместно вспомнить очередное новенькое американское словечко — аутсорсинг. То есть аренда персонала. Например, если вернуться к юрисконсультам: договорной процесс вам нужен ежедневно, а арбитражные разбирательства могут возникнуть раз в полгода, и то не всегда. Стоит ли брать на полную ставку квалифицированного юриста-универсала? Может быть, взять того, чья квалификация достаточна для решения действительно повседневных задач, а на экстренные ситуации держать под рукой сторонних адвокатов, к которым можно будет обратиться?