Вы — управляющий персоналом - Крымов Александр Александрович. Страница 35

У волков все не так.

Они работают на рынках, где покупателя надо найти и уговорить, потому что тот совсем не уверен, что ему нужен товар, и тем более — что брать его надо здесь и сейчас.

Как правило, по телефону из офиса это не очень-то получается, поэтому волка ноги кормят. Для меня апофеозом этой профессии всегда были рекламные и страховые агенты. В последнее время — все больше специалисты по продажам сложных программно-аппаратных комплексов. Попробуйте убедить руководителя предприятия, что огромная куча «железа» и программ ценой в пятьдесят тысяч долларов действительно стоит таких денег!

Волки — это ребята, которые должны уметь продавать. Для полноты понимания того, что это значит, позволю себе привести самый любимый анекдот на эту тему. Он длинный, но того заслуживает.

Представьте себе среднего размера американский супермаркет, где продается всё. Всё — это значит ВСЕ. Приходит наниматься новый продавец. Менеджер зала (он же — хозяин) ставит его немного поторговать, а сам на минуточку отходит. Вернувшись, подслушивает следующий диалог:

Продавец: Ну, я вас поздравляю. Действительно, удачная покупка. Кстати, я рад, что увидел настоящего профессионала: ваш выбор блесен означает, что вы знаете дело в щуках!

Покупатель: !!!!

Продавец: А куда поедете?

Покупатель: На Дохлое озеро.

Продавец: А ночевать где станете? Там же нет мотеля!

Покупатель: В машине.

Продавец: С ума сошли. Испортите себе весь отпуск. У вас что, палатки нет?

Покупатель: …

Продавец: Вот смотрите: новое поступление. Палатка японская, весит меньше килограмма, в кулак помещается в свернутом виде. А в развернутом — две комнаты плюс прихожая, и с тентом!

Покупатель: …

Продавец: Вот и отлично. Адрес ваш у меня есть, вам все доставят на дом. Сейчас наш парковщик подгонит вашу машину. Какую?

Покупатель: Вон, красная…

Продавец: ЧТО, ЭТО — ВАША МАШИНА?????!!!! И НА НЕЙ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ НА ОЗЕРО???!!! Смотрите: у нас есть джип…

Короче, после ухода покупателя хозяин кидается на шею продавцу с криком: «Молодец!!!! Ты принят на работу с двойным окладом!!! Он пришел за блеснами, а ты продал ему джип!!!!»

Продавец: Он пришел не за блеснами, а за тампаксом. Я просто спросил: что же вы будете делать целую неделю? Вам же станет скучно! Что, если вам махнуть на рыбалку?

Вот что такое — уметь продавать! Вы только найдите таких мастеров.

И еще один анекдот, если позволите. Я его впервые услышал от своей ныне покойной бабушки, полутора классов образования. Тем не менее, когда я рассказываю его в менеджерской среде, он неизменно вызывает хохот и аплодисменты: все узнают ситуацию.

Итак, где-то в XIX веке у одного русского купца (по-нашему — бизнесмена) работали два приказчика (по-нашему — манагера). Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, — 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация.

Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут».

Тот сбегал: Соль.

Хозяин: Почем?

Сбегал: По 20 рублей.

Хозяин: Куда?

Сбегал: В Нижний.

Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15».

Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?!»

В работе с манагерами вы, скорее всего, столкнетесь с несколькими трудностями.

Во-первых, период адаптации к новому рынку и продукту обычно занимает несколько месяцев. Это неправда, что хорошему продавцу все равно, что продавать. Требуется некоторое время, чтобы понять специфику товара, рынка и покупателей, поэтому сначала менеджера по сбыту обычно преследуют неудачи. Особенно плохо, если оплата его труда напрямую «завязана» на приносимую выручку: тогда человек просто сидит голодный два-три первых месяца на новой работе. Легко отчаяться и разочароваться. Поэтому не стоит делать скороспелых выводов о профессиональной пригодности новичка: если вы видите, что человек старается и работает с большой отдачей, следует его авансировать и подбадривать: в конце концов он добьется результата.

Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:

«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.

Во-вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение». Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны манагеры, добившиеся успехов в работе, то есть завоевавшие несколько «жирных» клиентов и заработавшие на этом приличные деньги. «Оборзевший» манагер начинает считать себя пупом земли. Дескать, это лично он приносит деньги фирме, а все остальные — бездельники, «проедающие» его денежки. В действительности он чем-то напоминает космонавта: запуск ракеты готовили и осуществляли десятки тысяч людей, а герой — вот он, один.

Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес-цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.

А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что-нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?

Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер-волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто-то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!

Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками-одиночками, так и остались.

Апофеозом заболевания бывает либо уход «оборзевшего» из фирмы «туда, где его больше ценят», либо разного рода злоупотребления. Первое особенно неприятно на рынках с жесткой конкуренцией, где «оборзевший» легко найдет себе другое пристанище (а там, как показывает практика, история повторяется). Второе — ну это полная грязь и гадость. Вот пример: бабушка пенсионного возраста, страховой агент-ветеран, гордость компании, заключает договор с клиентом на страхование офисного имущества от кражи. Через неделю после заключения директор фирмы уезжает в отпуск, и тут же — на тебе, фирму обворовывают. Страховщиков всегда такие совпадения (типа: сегодня застраховал — завтра сгорело) смущают. Провели расследование, — ну конечно, сговор, причем страховое возмещение агент и клиент намеревались поделить пополам.

Профилактика «оборзения» манагеров — отдельная и важная работа для управляющего трудовыми ресурсами. К сожалению, эта болезнь так же распространена и так же плохо предотвращается, как осенний грипп. Могу лишь посоветовать внимательно следить за симптомами и проводить профилактические беседы.

Неплохой способ — развивать различные формы морального поощрения. В действительности корни «оборзения» лежат не столько в жадности, сколько в неудовлетворенном честолюбии (иначе «оборзевшие» не были бы склонны бросать работу, а, наоборот, стремились бы зарабатывать все больше и больше). Поэтому разные чествования, почетные звания, подарки и прочее частично снимают остроту заболевания. Но полностью преодолеть его, боюсь, невозможно. Если кто-то знает рецепт — поделитесь, буду очень благодарен.