Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил. Страница 10

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не просчитываете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу, должного делегирования ответственности и эффективного использования персонала. Успех руководителей проектов должен оцениваться исходя из выручки от проекта и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этих рассуждений столь очевидны, что организации были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект или как попытка введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 80 % выполняемых проектов приносят 125 % прибыли, а оставшиеся 20 % «крадут» 25 % прибыли. Было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Так, в конце концов обнаруживалось, что проекты, «казавшиеся прибыльными» исходя из уровня ставок или полученных доходов, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сопоставлении прибыли и временны?х затрат на ее получение.

Однако организации не могут «устранить слабые звенья», так как их системы отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (проекты, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При отказе от не приносящих прибыли направлений общая прибыль фирмы может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно направить их в более прибыльные области деятельности.

Однако, преследуя цели получения краткосрочной прибыли, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги. Но если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то усилия по отказу от малоприбыльных направлений и поиску более прибыльных критически важны для долгосрочного успеха.

Итоги

Все приемы по увеличению прибыльности, приведенные в перечне на рис. 3–2 (тест на доходность), можно разбить на пять категорий, которые отражают базовые подходы к увеличению прибыльности любого бизнеса (табл. 3–1). Этот список отражает степень влияния той или иной категории на «здоровье» организации (по убыванию):

1. Повышение стоимости услуг.

2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг).

3. Исключение слабых звеньев.

4. Увеличение объема оказываемых услуг.

5. Снижение накладных расходов.

Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к «гигиене», имеют краткосрочное влияние и не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Увеличения прибыли нельзя достичь лишь за счет управления факторами «гигиены». Будущая прибыльность зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.

Глава 4

Решение вопроса недостаточного делегирования

Как и здоровье человека, «здоровье» организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них, снижающей прибыльность, ухудшающей мотивацию и моральное состояние сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же не позволяющей руководителям проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.

Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования.

Представьте, что всем сотрудникам вашей организации низшего и высшего звена задали один-единственный вопрос:

(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент.)

Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа. Мои собственные исследования показывают, что в типичной организации, оказывающей профессиональные услуги, наиболее часто результат колеблется в пределах от 40 до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что 40–50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей столь высокой квалификации. Согласитесь, это не самая лучшая ситуация.

Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назовет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

Почему это проблема?

Прежде чем приступить к выяснению причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, следует проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий.

Прибыльность

По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг увеличивается. Стоимость неизбежно растет из-за того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с неменьшим успехом и тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит организации никакого вреда: если клиенты готовы платить и платят по высоким ставкам, то зачем что-то менять?

Но истина в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: конкуренция. Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, а те, в свою очередь, к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять, – прибыльность. Если клиентов устраивают высокие ставки, но фирма использует высокооплачиваемый персонал, она в итоге теряет возможную прибыль.

Приобретение навыков

Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, организация, оказывающая профессиональные услуги, лишает исполнителей низшего звена, которые, собственно, и должны это делать, возможности приобретения нужных навыков. При оказании услуг организации, в сущности, продают не время (хотя оплата все же зависит от времени, потраченного на проект). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все, что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), наносит ущерб организации.