Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил. Страница 23

Еще одно важное объяснение заключается в том, что маркетинг многих компаний пассивен, т. е. настроен на получение внешних запросов, например приглашений к участию в тендерах. Следовательно, время, выделенное на маркетинг, очень быстро уходит на реакцию на внешние стимулы. Чтобы найти возможности работы с новыми проблемами существующих клиентов, необходимы активный поиск и выявление проблем часто еще до того, как клиент осознает потребность в их решении. В то же время система пассивного маркетинга не позволяет выделять время на такую работу.

Как сделать это?

Понятно, что существует сильная предрасположенность и людей, и компаний к работе с новыми клиентами. Многие, если не большинство компаний, могут получить значительную выгоду, если пристально взглянут на то, как они распределяют свой маркетинговый бюджет между существующими и новыми клиентами, и решат уделять больше внимания именно существующим клиентам. Также очевидно, что для внедрения таких изменений от руководства компании потребуются конкретные шаги. К счастью, однажды приняв решение о необходимости такой работы, фирма с легкостью сможет управлять своими усилиями.

Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов существующей клиентской базы. Как всегда в маркетинге, требуется сосредоточить основные усилия на наиболее перспективных направлениях. Не стоит работать по этой программе со всеми клиентами фирмы; это должны быть только те клиенты, которым нужны дополнительные услуги компании и отношения с которыми достаточно хороши, так что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.

Выбор такой группы клиентов должен быть проведен главой фирмы (или отделения) вместе со старшими сотрудниками, отвечающими за этих клиентов. В результате будет получен список наиболее приоритетных клиентов.

Далее необходимо создать бюджет для каждого целевого клиента, где будет учтен расход не только средств, но и времени на реализацию возможностей по получению новых заказов.

Бюджетирование должно идти на равных основаниях. Для начала необходимо прикинуть, сколько неоплаченных часов фирма обычно тратит на получение заказов определенной величины. Например, может выясниться, что около 100 часов необходимо для получения заказа на сумму 200 000 долларов. Таким образом, если существуют потенциальные клиенты, размер заказов которых может составить 200 000 долларов, необходимо подготовить сточасовой или чуть меньший бюджет для получения этих заказов. Стоит отметить, что для существующих клиентов эта цифра должна быть немного меньше. Например, в нашем случае фирма может решить, что необходимо инвестировать от 50 до 75 часов на работу с определенным клиентом.

Из-за наличия описанной выше проблемы с учетом рабочего времени, когда смешиваются часы, потраченные на работу над существующим проектом, и время, необходимое для получения новых заданий, будет разумным разделить все время работы с клиентом на две части. Первая – время на проект, вторая – на маркетинг. В этом случае в рамках каждого проекта предполагается наличие двух самостоятельных бюджетов времени, за которые должен нести ответственность руководитель проекта. В рамках бюджета времени по текущему заданию необходимо обеспечить качественную и прибыльную работу. В рамках маркетингового бюджета следует добиться максимальной эффективности маркетинга.

Преимущество такой системы в том, что все члены рабочей группы участвуют в деятельности по развитию практики. Младший персонал может (с позволения руководителя команды) использовать время из маркетингового бюджета для работы над развитием отношений с клиентом. Создается определенный механизм развития этих отношений, и без него чрезвычайно сложно вовлечь младший персонал в эту работу. Поскольку определен только конечный размер бюджета маркетинга, есть шанс, что будут выбраны непродуктивные методы его использования.

Роль младшего персонала в этом процессе следует подчеркнуть особо. У младших сотрудников часто бывает больше непосредственных контактов с клиентами, чем у старших консультантов, особенно на стадии интервьюирования и исследования. Это позволяет им отыскивать факты, свидетельствующие о дополнительных потребностях клиента. Одна известная консалтинговая компания ввела в свою практику встречи групп проекта раз в две недели, в ходе которой все, от младших консультантов до старших партнеров, отвечают на один вопрос: «Что нового мы узнали о происходящем в клиентской компании, чего мы не знали две недели назад?» Естественно, что такая практика заставляет каждого члена команды держать ухо востро и постоянно помнить о двух задачах: исполнение текущего проекта и поиск возможностей для следующего.

После того как бюджет будет одобрен, руководство компании должно добиться от каждого менеджера, ведущего работу с ключевыми клиентами, представления письменного плана. Как всегда, план маркетинга, изложенный на бумаге, содержащий конкретные мероприятия, даты и ответственных, позволяет быть уверенным, что все задуманное будет исполнено. Представленный план должен быть рассмотрен руководителем компании и одобрен, впоследствии он будет служить базой для оценки. Хотя эта процедура и кажется чрезмерно бюрократичной, я выяснил, что это единственный способ добиться исполнения планов. Как мы отметили выше, у профессионалов существует естественное стремление избежать всего, что связано с работой с существующими клиентами, и заняться, например, ответом на поступающие приглашения к участию в тендерах, что отвлекает их от реализации намеченных планов маркетинга существующих клиентов.

Разработка маркетинговой программы, ориентированной на клиента

Предположим, что компания тратит от 50 до 75 часов для того, чтобы получить новые заказы от существующего клиента. Как в этом случае наиболее эффективно использовать это время? Успешный маркетинг для существующих клиентов состоит из трех основных стадий, ни одна из которых не может быть пропущена:

а) усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму;

б) увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиента;

в) поиск возможностей для новых проектов.

Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму

Задача первого этапа – добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании. Ее выполнение наиболее критично для всего процесса. Чтобы фирма снова и снова получала заказы от своих клиентов, они должны быть не просто удовлетворены, они должны быть сверх-удовлетворены. Поэтому новые заказы требуют инвестиций времени и энергии в рамках текущего проекта. Этим вы сможете заложить фундамент для последующих маркетинговых усилий.

Многие профессионалы признают, что специальные мероприятия на этом этапе необходимы, но, как правило, игнорируются или плохо исполняются. Это «прохождение дополнительной мили» в рамках текущего проекта, увеличение контактов с клиентами, построение одновременно профессиональных и персональных отношений. Некоторые из этих тактических приемов приведены в табл. 9–1. В них нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагаются бюджет, планирование и контроль исполнения задуманных мероприятий и система мотивации. Существует большая разница между признанием необходимости действий и наличием плана, гарантирующего их исполнение.

Некоторые приведенные здесь приемы работы заслуживают дополнительных уточнений. Участие в совещаниях клиента – особенно эффективный прием. Представьте, что ваша команда узнала, что клиент готовится принять участие во встрече, скажем, всех национальных отделений своего холдинга по теме, которая не относится к текущему проекту. Руководитель проекта спрашивает клиента: «Не возражаете, если кто-то из нас посетит эту встречу вместе с вами в качестве вашего советника? Эту услугу мы окажем бесплатно». Многие, если не большинство, примут такое предложение.