Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил. Страница 59

Измерения и суждения

Чтобы избежать «субъективности» в оценке работы партнеров, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, делят партнерскую прибыль согласно измеряемым критериям: размер принесенных ими заказов, оплачиваемые часы, суммарные часы и число проектов, находящихся в их управлении, процентное соотношение списанных или неполученных доходов и т. д. Более того, некоторые из них пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». Согласно такому подходу, все расходы распределяются среди партнеров, затем создается своеобразный отчет о «прибылях и убытках» каждого, и в соответствии с ним принимаются решения о компенсации.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества между партнерами. Кроме того, этими методами нельзя оценить множество важных вкладов в развитие бизнеса, которые просто не поддаются измерению. Как, например, в рамках этой системы оценить партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов? А что сказать о партнере, который тратит свое время на обучение исполнителей младшего звена? Или о партнере, успешно решающем неприятные административные вопросы? Ни одна «бухгалтерская» система не может успешно фиксировать и поощрять все виды подобных заслуг. Основанные на простой арифметике, эти подходы (как и подходы, основанные на жестких формулах) работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более младших партнеров или консультантов, когда это соответствует ситуации. Но если в расчет принимаются только цифры, то появляются веские причины не передавать работу.

Как правило, подобные системы ориентированы только на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, развивающего новую область, которая увеличит прибыль фирмы только в будущем, или партнера, который укрепил репутацию фирмы в каких-то вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности? Каждый делает нечто большее, чем то, что может отразиться в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущей деятельностью, страдает будущее организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку среда становится все более конкурентной, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновение на новые рынки – в новые отрасли и новые страны – за счет сегодняшних оплачиваемых часов.

Из этого следует, что, подобно всем наиболее важным решениям организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг обычно очевидны. Как же улучшить систему оценки?

Характеристики системы оценки

Оценка всегда предполагает, что кто-то лучше, а кто-то хуже, т. е. всегда есть победители и проигравшие: при сложных компромиссах кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «Хорошим решением вопроса компенсации будет такое, при котором каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо».) Также важно помнить, что ни одна система не может быть совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что же нужно предпринять для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный и таковым воспринимается, тогда оценки результатов будут справедливы и восприняты правильно. Используя известные юридические истины, можно определить необходимые характеристики:

• если те, кого судят, не доверяют судьям, система не будет работать;

• законы, согласно которым принимаются решения, должны быть неизменны и не должны противоречить друг другу;

• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не будет сделано все для сбора всей относящейся к делу информации, а защите доверено представлять интересы своих подзащитных;

• объяснение приговора принимается с готовностью и пониманием.

Если принять эти суждения за отправную точку, то как может функционировать эффективный процесс установления компенсации?

Выбор судей

В организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей – основателями, редко бывают проблемы с расчетом компенсаций. Дебаты о дележе «пирога» часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «Довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».

Проблемы возникают обычно тогда, когда происходит смешение ролей исполнительного комитета и комитета по компенсациям. Исполнительный комитет организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными при решении вопроса о компенсации. Как я выяснил, доверие к комитету увеличивается, когда в нем есть не только представители руководства, но и люди, избранные для выполнения единственной цели – обеспечения контроля за властью руководства. Присутствие этих членов комитета по компенсациям должно быть залогом объективности и справедливости.

В попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей некоторые организации должны уволить членов комитета по компенсациям с должности старших партнеров. Они уже получают максимально дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо, пока партнеры придерживаются тех же взглядов и поддерживают те же ценности, что и вся организация. Как только их ценности начинают меняться, они теряют доверие. Другие организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс. Но и это не панацея. В организации, разделенной на группировки, каждая из которых имеет свои ценности и ведет свое направление, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любой из этих позиций отражается на другой.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что комитет по компенсациям должен быть небольшим: идеально три-пять партнеров, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямого голосования и открытых дебатов среди конкурирующих групп фирмы. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не позволяют достичь справедливости. Решать должна маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет решение, то это решение отменяется целиком без каких-либо изменений и компромиссов.

Установление критериев

Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, т. е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритетности – все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без предупреждения. Письменно оформленные правила определения компенсаций, включающие детальное описание процесса сбора информации, должны быть известны всем и обновляться ежегодно.