Формула успеха или Философия жизни эффективного человека - Козлов Николай Иванович. Страница 29

• Да, произошла неудача, и мой вклад в это — таков.

Это может касаться самых серьезных вещей, но начинается обычно с мелочей, например с разрешения себе опаздывать. На свидание суперважное не опоздает практически никто — это же невозможно! — а вот на работу опаздывать нормально, и на традиционный вопрос: «Почему ты опоздал?» — вы услышите традиционные пустые оправдания: виноват транспорт, а до этого будильник и жена, которая не разбудила. А я, естественно, ни при чем. Более богатым оказывается необычный вопрос:

Расскажи, какими выборами ты делал себе опоздание? Как ты сумел обеспечить себе опоздание?

И если сотрудник склонен к ответственной позиции, то на такой вопрос он сможет уже подробно рассказать, как вечером он вспомнил о выключенном будильнике, но подойти к нему решил отложить, выбрав как более важное «продолжить телевизор», а утром, проснувшись вообще-то вовремя, выбрал поваляться еще минутку, после чего задремал снова…

• Неудача делается так же, как и успех: шаг за шагом, и каждый шаг делаем мы сами.

Итого — три основных пункта ответственности. И только в том случае, если вы все это выполняете, если вы берете это на себя, вы можете называть себя человеком ответственным.

Универсальный бизнесмен выбирает ответственное поведение.

Принцип опережающего лидерства

Лидерам часто не хватает ответственности, но людям ответственным иногда не хватает лидерских качеств и готовности (смелости?) возложить на себя ответственность.

• Вот, например, бухгалтеры: это люди, как правило, предельно ответственные, но сами на себя ответственность они брать не любят. Потому что за это их обычно увольняют. Впрочем, те, кто себе это все-таки позволяют, становятся Главными бухгалтерами.

Если ответственный человек — это тот, кто на запрос отвечает, то лидер — тот, кто этот запрос рождает и заставляет перед собой отчитываться. У лидера и ответственного человека разные голоса. «Кто сделает это? — Я!». «Я» — это послушный голос ответственного человека, а «Кто сделает это?» — требовательный голос лидера.

Принцип опережающего лидерства говорит: «Победу организую я!», и в соответствии с этим принципом вы можете быть творцом жизни, формировать события самому, а не реагировать на то, что к тебе приходит или на тебя сваливается. Вы становитесь причиной событий, а не следствием их. Вы начинаете жить на такой скорости, что каждый раз на полшага опережаете и жизнь, и окружающих, и они уже идут за вами, за тем, что предъявили им вы, оказываются в тех обстоятельствах, которые вы им создали.

Как и выбор ответственности, выбор принципа опережающего лидерства — значит отказ от переживаний Жертвы и сваливания ответственности на других. Но это не просто ответственность, а ответственность активная, предполагающая в любом деле активный поиск своих возможностей воздействия на ситуацию.

• Ведь ответственность бывает и пассивная — я жду, что случится, а потом честно признаю и подробно анализирую свои ошибки…

Вы не знаете, как посчитать сумму, которую надо выплатить работнику: ситуация запутанная, аналогов нет, с какой стороны начнешь считать — то и выйдет, а суммы могут быть очень разными. Самый легкий вариант — выслушать позицию работника и если она оказалась сформулирована логично и жестко, то принять: «В этом же есть логика?! И на другое он просто не согласен!» Все верно. И если вы поступили именно так, то вас прекрасно можно понять: вы же действительно не знали подходящую схему расчета.

• Но… но почему схему расчета в этом разговоре знал работник, а не вы? Почему логичен и тверд оказался он, а не вы? Кто помешал вам подготовиться к этому разговору и провести его по логике своей, так, чтобы принят был вариант ваш?

Эту ситуацию выиграли не вы, потому что принципом опережающего лидерства воспользовался ваш соперник.

Так получилось, потому что они…

Ситуация изменилась, и теперь мы не можем…

Я вынужден был отреагировать, у меня не было другого выхода!

Все это правда, и все это — позиция Жертвы, которая принимает то, что другие, более активные, преподносят ей как факт. Одним из самых любимых и действенных в арсенале универсального бизнесмена является метод свершившегося факта: вы опережаете других и ставите в ситуации свои обстоятельства, с которыми другие уже должны считаться как с фактом.

Есть спорное помещение, на которое претендуете и вы, и кто-то другой. Тот, кто туда сумеет въехать первым, разместить свои вещи и врезать в дверь свои замки, получит серьезное преимущество. Если это успели сделать вы, формально у вас прав не прибавилось, но, раз вы уже въехали, теперь на вас играет каждый следующий день.

Универсальный бизнесмен — всегда лидер, но совершенно не обязательно в каждой ситуации он окажется лидером явным. Зачем? Настоящий лидер умеет делегировать полномочия, и в какой-то ситуации, находясь в тени, он распределит между членами команды всю нужную работу для этой группы: подтолкнет и поставит в центр явного делового лидера, поддержит теплого лидера эмоционального, остановит деструктора… И тогда нет ограничений на вакантные лидерские места: в команде семь человек — нормально, в команде будет семь лидеров, и каждый активно и ответственно выполняет свою часть лидерской работы.

Опережая свое окружение хотя бы на полшага, вы приобретаете возможность диктовать миру свою тактику. Опережающее лидерство позволяет предложить мир еще до того, как вам навязали войну. Если же бой неизбежен, то универсальный бизнесмен начнет тогда, когда это удобно ему, а не противнику, чтобы противник вынужден был обороняться на его условиях, а не он — на условиях противника.

Вспомните три ситуации, в которых вы оттягиваете принятие важного решения.

…Да, да, мы именно про это.

Вперед, уважаемый лидер!

Принцип высшей эффективности

Принцип высшей эффективности гласит: лучший выбор определяется не соответствием стандарту, а лучшим выбором среди возможных альтернатив.

Хорошая книжка? — Хорошая. — Будешь читать? — Не буду. — Почему? — Есть книжка лучше.

Плохая книга? — Плохая. — Выкинешь? — Нет, буду читать. — Почему? — Другого, лучшего занятия сейчас нет.

Очевидно, что просчитывать высшую эффективность можно только тогда, когда величину прибыли или размер потерь можно как-то оценить, когда альтернативы могут быть сравнены и принципиально поддаются счету. Принятый в Синтез-технологии принцип стоимости говорит о том, что в человеческой жизни все чего-то стоит. Бесплатно не бывает ничего: и за действие и за бездействие, и за победу и за поражение, и за друзей и за врагов приходится чем-то и сколько-то платить. С другой стороны, во всем может быть своя прибыль: в действии и в бездействии, в победе и в поражении, в наличии друзей и врагов.

Универсальный бизнесмен ценит то, что имеет, и еще более ценит то, что может иметь.