Говорите прямо и открыто или Пипец - Вагнер Эйб. Страница 30

(Выражаю благодарность Аарону Рэймиджу, Тиму Камминзу, Эдварду Дэгфорду, Кертису Вейблу, Дэйву Лавли, Джеральду Гольдштейну и Брету Морланду, всем сотрудникам Maxtor Colorado Corporation которые помогли мне в создании Модели Транзактного Лидерства.)

Важно в первую очередь узнать мнение сотрудника. В противном случае он может формально согласиться с оценкой лидера,— из-за страха поссориться.

После этого лидер дает свою оценку текущей работы сотрудника и раскрывает причины такого уровня оценки (низкий, средний, высокий уровень). При этом приветствуется обсуждение и обмен мнениями. Затем лидер рисует вертикальную линию от точки оценки работы к диагональной линии. Как можно заметить, если оценка сотрудника и руководителя совпадают, то линии соединяются примерно в одной и той же точке на диагональной линии.

Уровень способностей и уверенности сотрудника обсуждается в зависимости от конкретной задачи. Сотрудник может быть способен выполнить одну задачу и не способен выполнить другую. При этом модель предполагает, что лидер и сотрудник адекватно воспринимают реальность. Трудности возникают тогда, когда лидеры и сотрудники не согласны с оценкой работы и/или уровнем уверенности, что будет рассмотрено позднее.

Эффективный лидер должен демонстрировать два типа поведения: директивное и поддерживающее. При высоком уровне директивного поведения руководитель предоставляет много информации относительно того, кто, что, где, когда, как и зачем (структура). Высокая директивность — это микроуправление.

Люди нуждаются в информации. Высокодирективный лидер тщательно контролирует подчиненного во время регулярных встреч, постановки задач и структуры отчетности. Если лидер очень занят, то он может прикрепить к сотруднику ментора-наставника или направить его на обучение с целью выполнения специфического задания.

Сотрудники иногда нуждаются в тщательном контроле при выполнении одного задания и могут самостоятельно работать при выполнении другого. В этом случае менеджер может работать умнее, а не тяжелее. Его внимание направлено на те области, где сотрудник нуждается в помощи. В других лидер руководит меньше, а делегирует больше. Часто необходим только средний уровень руководства.

Высокий уровень поддерживающего поведения свойственен лидеру, который дает условные позитивные поглаживания (комплименты) за то, что делает его последователь, безусловные позитивные поглаживания (дружеское отношение и забота) и конструктивную критику (дипломатическая конфронтация). При этом потребность в поглаживаниях или внимании хорошо прописана. Лидер также готов к диалогу с сотрудником.

Обратите внимание, что уровень поглаживаний, который дается уверенному в своих силах человеку, ниже того, который дается неуверенному. Тем не менее, уровень поглаживаний должен быть на среднем уровне.

Таким образом, если человек не знает, как выполнить какую-то конкретную задачу, его необходимо тщательно контролировать (супервизировать), ему надо давать поглаживания и конструктивную обратную связь, а также общаться в режиме диалога. Все сотрудники только выиграют от среднего уровня позитивных поглаживаний.

С помощью данной модели можно решать многие задачи. Сотрудник может нуждаться в различных уровнях поглаживаний, в зависимости от оценки различных задач, которые являются частью его должностных обязанностей.

На диаграмме («транзактное лидерство», см. выше) у сотрудника средний уровень уверенности в выполнении какой-то конкретной задачи. Горизонтальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень необходимых поглаживаний. Вертикальная пунктирная линия направлена на умеренный уровень руководства, что тоже необходимо. Сотрудник выполняет задачу на среднем уровне и, следовательно, нуждается в среднем уровне руководства.

В мире организаций лидерство часто бывает не на самом высоком уровне. Серьезные проблемы возникают тогда, когда сотрудника продвигают по служебной лестнице, а его руководитель не предоставляет ему необходимого руководства и поддержки в новой должности. До продвижения сотрудник работал эффективно, и был уверен в своих навыках и умениях. Предположим, что его назначают на руководящую должность. От него ожидают, что при небольшом или полном отсутствии руководства со стороны вышестоящего начальства он легко обретет навыки управления людьми, решения проблем, построения команды, мотивации и т.д. Понятно, что такой выдвиженец начинает делать ошибки. Вышестоящее начальство недовольно, начинает вспоминать Принцип Питера (о том, что человек дорос до своей степени некомпетентности), хотя на самом деле проблема — в руководстве.

Предположив, что уверенность и эффективность сотрудника автоматически переходят на новую область ответственности, начальство не смогло обеспечить надлежащее и эффективное руководство. Эффективный лидер изменяет свой стиль лидерства в соответствии с точной оценкой потребностей сотрудника, касающихся его новых обязанностей.

Другой пример из области обучения. Меня как тренера удивляет отношение некоторых организаций к обучению. Людей направляют на тренинги, например, по навыкам общения, предполагая, что за несколько дней занятий сотрудники станут уверенными в себе и сразу же начнут воплощать новые идеи на практике. Руководители начинают сразу же делегировать полномочия, почти не предоставляя поддержки, и после этого говорят, что тренинг не удался. Можете ли вы себе представить спортсменов, прошедших небольшую подготовку, после которой от них начинают требовать хороших результатов без какого-либо обучения, практики или словесной поддержки? Как они могут быть успешными?

Еще одна типичная ошибка менеджмента заключается в структуре и поглаживаниях, предоставляемых новым сотрудникам. Лидеры неохотно дают конструктивную обратную связь новым сотрудникам, боясь вызвать неудобство или предстать в неприглядном свете. А новичок боится задавать вопросы: его сочтут некомпетентным. К сожалению, во многих компаниях не принято задавать много вопросов.

Аналогичный дефицит возникает, когда талантливые и уверенные в себе сотрудники игнорируются лидером. Такие люди ощущают себя брошенными; их ни о чем не спрашивают; их руководитель не разговаривает с ними по-свойски и не делится стратегическими планами компании. Они получают очень мало поглаживаний. Все сотрудники нуждаются в поддержке среднего или высокого уровня. Они ее заслуживают. Система поддержки и обратная связь необходима всем сотрудникам для их личностного и профессионального роста.

Трудности возникают тогда, когда лидер жестко и директивно управляет людьми, которые и так хорошо знают свою работу. В результате происходит бунт, и все испытывают гнев и/или отчаяние. Подобная проблема обычно возникает при общении нового менеджера с группой талантливых «старых профи». Менеджер начинает ими жестко управлять, а сотрудники возмущаются.

С другой стороны, если не использовать директивное руководство там, где оно действительно нужно, люди допускают ошибки и долго осваивают новую специальность.

Другая управленческая ловушка: созависимый лидер скрывает, что он сам нуждается в руководстве и в том, чтобы за него принимали решения. Напротив, эффективный лидер способствуют тому, чтобы его люди двигались вверх по диагональной линии.

Наконец, представленная модель зависит от того, насколько правильно лидер оценивает работу сотрудника. Некоторые лидеры не очень-то склонны анализировать и интерпретировать то, что они видят и слышат. Другие, к несчастью, относятся к своим сотрудникам предвзято. Такие ситуации требуют вмешательства другого лидера и/ или вдумчивого использования информации, содержащейся в этой книге, с целью конструктивного общения. При этом сотрудник может попросить руководить собой по-другому или перевестись в другой отдел.