Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart) - Уолтон Сэм. Страница 49

ТОМ КАФЛИН:

"Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Луизиана. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший прямо у входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, однако сказал: "Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть Вас здесь. Если Вы хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду Вам помочь". Мы с Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы разговорились с этим человеком. Как только он понял, что говорит с председателем совета директоров, то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, заходящим в магазин, приятное настроение, и следить за тем, чтобы никто не вынес из магазина товары, за которые не заплатил.

Как выяснилось впоследствии, у этого магазина были проблемы с мелким воровством. Директором там был торговец старой закваски, Дэн Макалистер, который знал, как позаботиться о своем товаре. Ему не хотелось производить неприятное впечатление на честных покупателей, поставив у дверей охранника, однако хотелось дать ясно понять всем прочим, что воровство не пройдет незамеченным.

Сэм решил, что идеи прекраснее он еще не видывал. Он тут же вернулся в Бентонвилль и заявил всем, что нужно ввести должность приветствующего лица во всех остальных магазинах. Многие решили, что он спятил.

Наши люди считали, что введение такой должности -- только перевод денег впустую. Они были не в состоянии понять то, что понимали и Сэм, и Дэн Макалистер, а именно: приветствующее лицо -- это теплое отношение к честным покупателям и предостережение ворам. И Сэму всячески противодействовали. Некоторые изо всех сил старались отговорить его от этой идеи, другие пытались игнорировать ее. Ну а Сэм не сдавался и продолжал давить на них. Неделя за неделей, совещание за совещанием он говорил о людях, приветствующих покупателей. Он устраивал скандал, если приходил в какой-нибудь магазин и не находил там такого человека. И постепенно, понемногу он поверг в прах всех своих противников и сделал так, как хотел. Это заняло примерно полтора года, потому что сопротивление было очень сильным. Однако Сэм был неумолим.

Мне кажется, что доказательство своей правоты он смог найти однажды в 1989 году, когда, придя в магазин "Кмарт" в Иллинойсе, он обнаружил, что у парадного входа у них тоже стоит человек, приветствующий покупателей".

Если бы даже люди, приветствующие покупателей у входа в магазины, были единственной хорошей идеей, которую я перенял у своих сотрудников за все эти годы, то и тогда я сказал бы, что посещение наших магазинов и беседы с их работниками -- один из самых стоящих способов использования моего рабочего времени. И точка. Хотя, вообще-то, я против того, чтобы создавать дополнительные рабочие места, тем самым увеличивая расходы.

Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией

Всякий раз как какая-нибудь компания начинает расти столь же стремительно, как наша, создаются все условия для того, чтобы одни участки дублировали работу других. Кроме того, могут среди них затеряться и такие, в которых больше вообще нет нужды. Ни один начальник или рядовой сотрудник не любит подробно останавливаться на таких вопросах: природа человеческая такова, что никому не хочется, чтобы его вынудили ликвидировать свою должность или должности людей, которые работают в его подчинении. Однако высшая администрация компании обязана постоянно держать этот вопрос на контроле, чтобы обеспечить всей своей организации здоровое, крепкое будущее.

У меня к этой проблеме есть лишь один подход. Он заключается в том, что я придерживаюсь того же правила, какое исповедовал тогда, когда у нас было магазинов пять. В те времена я старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2 процентов от бюджета. Иными словами. 2 процентов с продаж должно было хватить на содержание нашей закупочной конторы, расходов по нашему главному офису, мою зарплату, зарплату Бада, а после того, как мы начали принимать на работу окружных менеджеров и прочее начальство, и на их зарплаты тоже. Хотите -- верьте, хотите -- нет, но и сейчас, когда у нас уже не пять, а две тысячи магазинов, мы все так же остались верны этой первоначальной формуле. На самом деле мы в настоящее время обходимся еще меньшим процентом расходов на офис, чем это было тридцать лет назад, а ведь в него входят гигантские затраты на компьютерную поддержку и на поддержание распределительного центра. Фактически в этот процент входит все, что мы поставляем централизованно по программе поддержки материально-технической базы магазинов.

Некоторые из тех, кто работает в сфере розничной торговли, спрашивали меня, откуда я взял эти два процента. Истина заключается в том, что буквально "из воздуха". В прошлом большинство компаний закладывало в бюджет на содержание своих офисов 5 процентов от суммы продаж. Однако мы всегда обходились минимумом кадров. Наши сотрудники вынуждены были выполнять больше функций, чем их коллеги в других компаниях. Наверное, мы начинали работать раньше и заканчивали свой трудовой день позже, чем они. Мы были одержимы тем, чтобы добиться более высокой производительности и эффективности, чем другие компании. И этой цели мы достигли.

Большинство тех, кто впервые попадает в кабинеты нашего начальства, испытывают шок. Говорят, что наше административное здание более всего напоминает автовокзал. Оно одноэтажное, складского типа. Кабинеты невелики, а стены покрыты дешевыми панелями. У нас никогда не было ни роскошной мебели, ни толстенных ковров, ни апартаментов с барными стойками для наших начальников. Мне и так нравится. Нам, конечно же, ни за что не победить в каком-нибудь конкурсе по оформлению интерьеров, но это все, что нам нужно, и работается нам там хорошо. Спросите у наших акционеров.

ДЭЙВИД ГЛАСС:

"Бороться с бюрократией совсем несложно. Вам надо всего лишь провести прямо на земле черту и вытеснить за нее бюрократию. А потом продолжать жить, зная о том, что пройдет годик, и она вновь переступит эту черту. Вам же придется повторить все с начала".

Мне кажется, что единственная причина, по которой я так усиленно борюсь со всякими проявлениями эгоизма и гордыни в стенах нашей компании, заключается в том, что бюрократия, по большей части, является порождением мании величия. Некоторые очень любят окружать себя большим количеством персонала, чтобы подчеркнуть собственную значимость, а нам в "Уол-Марте" такого не надо. Если ты не служишь интересам клиентов и не поддерживаешь тех, кто это делает, ты нам не нужен. Заостряя внимание на всех мелочах, мы всегда настороже относительно людей с болезненным самолюбием и манией величия. Совершенно необязательно быть скромненьким и незаметненьким, чтобы работать здесь, однако лучше уметь сдерживать свои фюрерские замашки, или ты рискуешь попасть в очень неприятное положение.

Итак, Вы поняли, что именно я имею в виду, когда говорю, что для того, чтобы вырасти большим, надо думать о малом. И я нисколько не сомневаюсь в том, что "Уол-Март" не собьется с курса и достигнет отметки 100 миллиардов долларов по продажам. Такова задача. Такого никогда раньше не бывало, но наши люди этого добьются. А сейчас я хочу сознаться в крамольной мысли, которая не дает мне покоя в последнее время. Вероятно, она так и останется всего лишь мыслью, а вот те, кто придет после меня, могут в конечном итоге столкнуться с этим вопросом. Если даже учесть то, что учитываются все мелочи, действительно ли сможет розничная сеть с объемом продаж на 100 миллиардов долларов работать столь же эффективно и продуктивно, как должна? Или, может быть, пять компаний с объемом продаж по 20 миллиардов каждая работали бы лучше?

Не только брать, но и отдавать.

"Я верю в то, что всякое право предполагает ответственность, всякая возможность -- обязательство, всякая собственность -- долг".

ДЖОН Д. РОКФЕЛЛЕР (младший)

Надеюсь, что я уже дал Вам достаточно ясное представление о том, какими были мои предпочтения в том, что касается дела, все эти годы. Если я раскрыл свою суть хорошо, то Вы знаете, что я постоянно был сосредоточен на том, чтобы создать лучшую розничную торговую компанию, какую только мы в состоянии были создать. Точка. Создание же огромного личного состояния никогда не являлось моей целью. Доказательством тому служит тот факт, что до сих пор и мое состояние, и состояние моей семьи осталось в виде акций "Уол-Марта". Случилось так, что наша упрощенная и очень личная инвестиционная стратегия дала лучшие плоды, чем этого можно было когда-либо ожидать. Так что акции "Уол-Марта" сделали Уолтонов очень богатой семьей --правда, только на бумаге.