Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов - Майстер Дэвид. Страница 13

«Проблема состоит в том, что для многих профессионалов слово уже является делом. Профессионалы проводят всю свою жизнь, произнося или записывая слова. Это их главный актив. Но в менеджменте дело – это дело, и вам приходится преодолевать привычку, навязанную годами обучения и практики – привычку заменять дело словами. Так что самое трудное – это заставить группу сделать хоть что-то».

«Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост – три метра. Хлопайте их по плечу за каждое достижение, пусть за самое небольшое. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».

«Только в 35 лет я сумел понять одну удивительную вещь: звук оркестра производит не дирижер. Могущество дирижера зависит от его способности делать других людей могущественными. Это озарение полностью изменило меня. Я стал концентрировать все свое внимание на том, как помочь моим музыкантам стать самыми лучшими исполнителями.

Моя работа как дирижера состоит в том, чтобы научить музыкантов быть экспрессивными исполнителями великой музыки. При исполнении любого произведения на сцене всегда присутствуют два человека: один, играющий на инструменте, и другой, шепчущий ему на ухо: «Ты можешь хотя бы представить себе, сколько людей играют это произведение лучше тебя? А вот приближается и самый трудный пассаж, в котором ты ошибся в прошлый раз – и сейчас снова ошибешься!» Иногда этот голос звучит настолько громко, что заглушает музыку. Я разработал довольно простой метод для того, чтобы утихомирить этот голос. Каждой осенью, когда оркестр собирается перед началом нового сезона, я объявляю: «Все получают отметку 5!» Есть только одно условие. Музыканты должны в этот же день написать письмо, датированное маем следующего года, которое начинается словами: «Мистер Зандер, я получил отметку 5 потому, что...» Другими словами, они должны рассказать мне в начале сезона, как в его ходе они будут работать, подтверждая свою высшую отметку. Такой способ меняет все. Он меняет мои отношения с каждым музыкантом. Мы даем свои оценки при каждой встрече. Мы можем дать их с учетом наших ожиданий и уточнять их в соответствии с классом исполнения. А можем дать их в качестве цели для развития. Этот второй подход является более действенным.

Правда, такая раздача пятерок может быть понята неправильно. Люди спрашивают: «Это означает, что здесь все одинаковые?» Это совсем не так. И это совсем не означает, что люди должны делать то, чего они не могут сделать. В этих письмах музыканты пишут, что они будут делать для того, чтобы заслужить высшие оценки, и это дает мне очень много информации о том, как они будут добиваться поставленных целей. Они пишут, например: «Неожиданно я преодолел робость и стал наслаждаться игрой» или «Критика больше не подавляет меня». Это именно та информация, которая нужна мне для того, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Единственный способ удостовериться в том, что я дирижирую хорошо, – это взгляну ть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут. Если глаза блестят, я знаю, что мое лидерство дает результат. Люди реагируют не только физически, но и эмоционально. Если их глаза не блестят, я должен задать себе вопрос: «Что я делаю неправильно?»

«Через какое-то время, когда я покину фирму, вы или ваши преемники могут захотеть, чтобы и мое имя ушло из ее названия. Вы можете захотеть назвать фирму как-нибудь вроде «Твен, Роджерс, Сойер и Финн»... Мне от этого не будет плохо, если это будет хорошо для вас. Но позвольте мне сказать, что я и сам могу потребовать убрать мое имя с вывески перед дверью, и вот почему.

Это произойдет в тот день, когда на попытки заработать деньги вы потратите больше времени, чем на собственно работу над рекламой. Я имею в виду рекламу в нашем стиле. Когда вы забудете, что чистая радость рекламы и связанный с ней подъем духа – то есть творческий климат нашей фирмы – должны быть настолько же важны для всех наших сотрудников, как и деньги.

Когда вы утратите беспокойное ощущение того, что вся ваша работа далеко не идеальна. Когда вы утратите жажду сделать работу хорошо ради нее самой – вне зависимости от клиента, или гонорара, или необходимых для этого усилий. Когда вы потеряете вашу страсть к тщательности, вашу ненависть к «сойдет и так». Когда вы прекратите погоню за теми нюансами и обертонами в словах и изображениях, которые дают свежий, запоминающийся и достоверный эффект. Когда вы прекратите каждый день вновь и вновь посвящать себя идее того, что лучшая реклама – это и есть Leo Burnett Company. Когда перестанете быть тем, что Торо назвал «фирмой с совестью» – что обозначает фирму, состоящую из совестливых работников. Когда вы начнете разрушать свою цельность – которая всегда была у нас в крови и составляла главную ценность нашей фирмы. Когда вы унизитесь до поиска удобных путей и станете оппортунистами – чтобы заработать побыстрее.

Когда вы продемонстрируете малейшие признаки грубости, неуместности или хитрости – и потеряете тонкое чувство гармонии. Когда вашим главным интересом станет только размер фирмы, а не качественная, тяжелая, удивительная работа. Когда ваш кругозор сузится до вида из окон вашего офиса. Когда вы утратите скромность и станете слишком «крупнокалиберными» – когда ваши ботинки начнут вам жать. Когда вы начнете третировать тех, кто просто выполняет свою работу. Когда вы прекратите генерировать сильные и жизненные идеи и начнете выполнять рутинные услуги.

Когда вы поверите в то, что творческий дух и желание творить могут делегироваться и администрироваться, и забудете о том, что они могут быть только результатом вдохновения и стимулирования. Когда вы только на словах останетесь «творческой фирмой», перестав быть ею на самом деле. Вот тогда, леди и джентльмены, я буду вынужден настаивать на том, чтобы мое имя было удалено с вывески».