Малый автосервис: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич. Страница 16

– одобрение предложений бригадиров о закупке оборудования, инструмента, материалов и т. п.;

– разработка и согласование с руководством фирмы долгосрочных планов удовлетворения текущих и будущих потребностей персонала;

– подготовка должностных инструкций для всех сотрудников;

– поиск, выбор и наем персонала в соответствии с потребностями и задачами цеха;

– установление и изменение, по согласованию с руководством фирмы, окладов, повременных ставок и доплат для сотрудников;

– ознакомление каждого нового сотрудника с политикой фирмы и его личными обязанностями и – разработка письменных программ обучения каждого сотрудника, проведение месячных собраний, периодический пересмотр требований к обучению, контроль соблюдения графика посещения курсов;

– контроль исполнения обязанностей всеми сотрудниками;

– установление и согласование с руководством фирмы финансовых задач для сервисной службы;

– анализ ежедневных, недельных и месячных финансовых отчетах.

Расчет штата

Товаром сервиса является работа механиков. Этот товар характеризуется определенным количеством и качеством, зависящим от квалификации, темпов и качества труда сотрудников, а также возможностей оборудования.

Потребности в рабочей силе определяются:

– политикой управления;

– планом продаж услуг;

– спросом на сервис;

– общим количеством продуктивных часов, производительностью и эффективностью;

– количеством постов, планировкой цеха и возможностями оборудования;

– возможностями обеспечения требуемой рабочей силой;

– спецификой района или местности.

Для обеспечения эффективной деятельности несколько видов должностей должны замещать компетентные лица. В малых предприятиях может быть слишком дорого нанимать людей на каждую конкретную должность. В этих случаях обязанности объединяют, но группировку функций стараются сохранить. Например, сервисная служба может иметь общего подсобного рабочего со складом запчастей, но не должна заставлять механиков выполнять подсобные работы. Количество непроизводственного персонала не должно превышать 30 % от производственного.

В малых фирмах, где выполняют 10 и менее ремонтных заказов в день, бригадир выполняет функции приемщика, диспетчера и функции управления, как сервис-менеджер. В цехах, где выполняют в среднем 14–16 ремонтных заказов в день, есть и сервис-менеджер, и бригадир, функции приемщика и диспетчера они делят между собой. В службах, которые выполняют в среднем от 17 до 30 ремонтных заказов в день, есть еще один бригадир и приемщик. Затем, по мере увеличения объема работ, нанимают диспетчера и оформителя документации, приемщика и бригадира.

Рекомендации некоторых автомобильных компаний по организации и штату для малых и средних сервисных служб дилеров приведены ниже в таблицах. Эти ориентиры базируются на предположении, что сервисная служба имеет операционную эффективность 100 %, продуктивность от 85 до 90 %. Эффективность и продуктивность отличаются в разных местностях, и нужно принимать во внимание систему управления фирмой, местную практику работы и традиции. Не включен непроизводственный персонал, обслуживающий всю фирму. Рекомендации корректируются согласно местным условиям.

Работа в одну смену.

Малая сервисная служба, 1 вариант

Ремонтных заказов в день – 12, количество постов для общего ремонта – 8, штат – 7 человек.

Малая сервисная служба, 2 вариант

Ремонтных заказов в день – 20, количество постов для общего ремонта – 10, кузовных и окраски – 6, штат – 18 человек.

Методы организации труда

Распределение механиков

Индивидуальная работа

Сейчас все еще широко распространено закрепление механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиками. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд механиков.

Недостатками такой модели работы являются:

– рабочее место долго занято одной машиной;

– низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия;

– недостаточная гибкость в планировании работ;

– недостаточная экономичность;

– длительный период ожидания по предварительной записи из-за низкой пропускной способности цеха;

– мало ожидающих клиентов, которых можно было бы “окучивать”, соблазняя витринами магазина запчастей и принадлежностей, из-за длительных сроков ремонта клиенты оставляют машины и уходят;

– недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами;

– отсутствие совместной работы и взаимопомощи;

– поощрение эгоизма сотрудников;

– отсутствие командного чувства, социальной связанности сотрудников в коллектив;

– большие нагрузки на руководство;

– низкий уровень готовности обучаться и скорости обучения;

– большая текучесть кадров.

Бригады

Работа в группах или бригадах дает:

– большую гибкость в использовании кадров;

– ускорение процесса обучения;

– рост командного чувства.

Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность за качество работ, дисциплину, организацию труда.

Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе – максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.

Одним из вариантов бригадной работы при недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста “от и до и не более”. Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).

Многоуровневые рабочие места

Метод многоуровневых рабочих мест используются в течение многих лет в других отраслях: на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.

При многоуровневом методе очередность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

При организации работы бригадир сортирует заказ-наряды на много– и одноуровневые.

Преимущества многоуровневого метода организации работ:

– короткое время на ремонт;

– высокая экономичность использования постов;

– высокая пропускная способность СТО.

Исследования показали, что почти 65 % всех работ на автомобиле являются многоуровневыми (если диагностика тоже осуществляется на неразобранном автомобиле).

Преимущества бригадной работы на многоуровневых рабочих местах:

– более важной задачей в организации работы становится загрузка механика, а не загрузка рабочего места;

– бригадир контролирует одновременно нескольких механиков, занимающихся одной машиной;

– сокращение времени на ремонт;

– высокое качество работ за счет взаимного контроля механиков;

– более экономичное ведение работ за счет использования эффекта взаимного дополнения операций механиков;

– меньшие потребности в площадях;

– снижение потребности в инвестициях при создании новых СТО;

– лучшее использование существующих площадей: 4 механика – на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей неделе – 5 механиков на 3 рабочих местах;