Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни - Медведев Дмитрий Львович. Страница 19

Современные исследователи теории лидерства придают большое значение присутствию рядом с начинающим руководителем опытного наставника. «Для молодого человека, который вот-вот примет бразды правления, открывающийся мир – загадочное и даже страшноватое место, – отмечает Уоррен Беннис. – Одним из отличительных признаков будущего лидера является умение распознавать, „обольщать“ и удерживать около себя наставников, которые изменят его жизнь». [228]

Разумеется, Черчилль был мало похож на начинающего руководителя, который только вступил в горный поток управления коллективом. Однако упоминаемая выше специфика военно-морской тематики вынуждала его обращаться за помощью к профессионалу, опытному наставнику, который мог бы провести его по закоулкам новой должности, позволив избежать встречи с мелями и рифами. При этом о поиске такого наставника, подчеркивает У. Беннис, необходимо позаботиться еще до того, как назначат на руководящую должность, и «чем раньше он появится, тем лучше». [229]

В этой связи отношения с Фишером, которые начались за четыре года до прихода Черчилля в морское министерство, очень показательны. Также показательно и то, что, общаясь со своим ментором, первый лорд прекрасно отдавал себе отчет, что имеет дело с человеком, а не персонажем древнегреческого мифа. Имея множество положительных черт, лорд Фишер был чрезвычайно сложной и противоречивой личностью, темная сторона которой была не менее сильна, вызывающа и влиятельна, чем светлая.

«Фишер всегда был как будто чужероден военно-морским силам, – анализировал Черчилль личность флотоводца. – Он никогда не считался одним из членов „братства“, существование которого восходит к традициям, заложенным Нельсоном. Резкий, капризный, мстительный… часто пользующийся методами, которые типичный английский школьник с детства приучен не любить и избегать, Фишер всегда считался темным ангелом военно-морской службы». [230]

«Беспощадный, безжалостный, бессовестный» – по словам нашего героя, такие эпитеты ассоциировались с именем лорда Фишера. [231] Адмирал не терпел пререканий и споров. «Если я столкнусь с возражением моего подчиненного, его жена станет вдовой, дети – сиротами, а дом – навозной кучей», – размахивая кулаками, кричал он. [232] Фишер всегда правил жесткой рукой, неуклонно претворяя в жизнь свои идеи. Его девизом стало «Никогда не пускайся в объяснения», а коллективное принятие решений Советом Адмиралтейства при нем было сведено к недопустимому минимуму.

Многие решения, требующие согласования и обсуждения с другими морскими лордами и экспертами, принимались им единолично, без лишних колебаний и рефлексии. «Сглаживание противоречий было не его методом, он правил жестко и безжалостно, – вспоминает сэр Эрнл Чэтфилд, также занимавший пост первого морского лорда, но уже в 1930-х годах. – Лорд Фишер очень гордился своей политикой и хвастался своим презрением к оппозиции». [233]

Многие друзья адмирала указывали ему на опасность и неправильность подобного поведения, но он оставался при своем. «В такой стране, как наша, где правит дискуссия, великого человека никогда не вешают. Он вешается сам, – предупреждал благоразумный лорд Эшер. – Прошу вас быть Макиавелли и играть на деликатном инструменте общественного мнения пальцами, а не ногами. Во время войны это проходит, поскольку во время войны нужен Человек. В мирное время за спиной Человека нужна партия. Ни один англичанин не должен стать „врагом“ сэра Джона Фишера. Каждый англичанин должен быть его лейтенантом. А это уже будет зависеть от самого первого морского лорда». [234]

«Я буду награждать людей пинками, если они станут пинать меня», – прозвучал дерзкий ответ адмирала. [235]

Борьба превратилась в идефикс флотоводца. Критику и протесты оппонентов, а последних у него было предостаточно, он воспринимал как должное и отвечал с необузданной страстью. «Нельсон был борцом, а не администратором и заклинателем змей», – подстегивал он самого себя и продолжал отбиваться с возрастающей яростью и самозабвением. [236] Хорошее знание предмета, высокий профессионализм и искренность убеждений позволяли ему легко добиваться своего: вербовать последователей, спорить с несогласными, убеждать власть имущих. По словам секретаря Комитета имперской обороны и будущего секретаря кабинета Мориса Хэнки, лорд Фишер и Дэвид Битти, о котором мы поговорим ниже, были единственными первыми морскими лордами, кто «позволял себе на равных разговаривать с самыми высокопоставленными членами кабинета министров и отстаивать перед ними свои убеждения». [237]

Результатом необыкновенной уверенности лорда Фишера было и то, что он подавлял тех, кто его окружал. Подчиненные адмирала вместо инициативных помощников, способных самостоятельно принимать необходимые решения, превращались в безвольных исполнителей его идей. «Сэр Джон Фишер привлек к разработке деталей своих так называемых реформ некоторое число офицеров, подбирая таких людей, которые были способны лишь расставлять точечки над „i“ и перекладинки над „t“ в его приказах», – глумился вице-адмирал Кеннет Дьюар. [238]

В этом отношении показательна точка зрения капитана 1-го ранга Джорджа Кинг-Холла, способного офицера, которого адмирал назначил в 1900 году своим начальником штаба. «Фишер – тяжелый человек, если иметь с ним дело, – писал Кинг-Холл в своем дневнике. – Боюсь, он переменчив. Его взгляды на мои обязанности сильно изменились. Его трудно убедить в чем-либо. Однако мне часто приходится это делать. Мне очень жаль, что командующий ни в малейшей степени мне не доверяет». [239]

Расставив на флоте верных людей, Фишер взял за правило нарушать принципы административного управления (например, принцип единоначалия), часто обращаясь к подчиненным напрямую, минуя их непосредственных начальников. Подобное поведение лишь множило недовольство и способствовало дезинтеграции.

Анализируя поведение Фишера, невольно возвращаешься к вопросу о роли личностных качеств, занимающих большое место в теории лидерства. Во многих источниках указывается на важность наличия у лидера таких качеств, как уверенность, решительность, смелость. Случай с Фишером заставляет по-новому взглянуть на личностные качества руководителей. «Эффективный менеджмент требует уверенности, а как насчет избытка уверенности? – спрашивает Генри Минцберг. – Это еще хуже. Даже в разумной уверенности есть одна проблема: она может оказаться избыточной и сделать руководителя высокомерным. Любой руководитель рискует перестать слушать, замкнуться в себе и считать себя героем. Грань между уверенностью и высокомерием не только тонка, но и размыта. Руководитель может перейти ее, даже не заметив этого. А начав „катиться по наклонной плоскости“, остановиться трудно, пока не скатишься до самого конца». [240]

Одним из следствий лидерского почерка Фишера стала его кадровая политика со ставкой на упоминаемый выше фаворитизм. Он окружал себя лишь теми офицерами, кому мог полностью доверять, кто был бы последователем, проповедником и реализатором его инновационных идей. В принципе, в этом нет ничего плохого, если бы не потеря чувства меры, что в итоге привело к разделению Королевского флота. «Необузданный характер и отсутствие такта у лорда Фишера привели к взаимным злобным обвинениям и враждебности, которые потрясали военный флот, нанося огромный вред его работе, – отмечает адмирал Э. Чэтфилд. – Было много таких, кто ненавидел его, и он ненавидел их. Он оставил без жалостный след, создал врагов, разделивших военный флот на два лагеря так глубоко, насколько вообще возможно разделить королевскую службу». [241]