Путь мадридского «Реала» - Мендис Стивен. Страница 8

Европейские профессиональные футбольные клубы имеют гораздо более высокие экономические стимулы, критерием здесь служат показатели «повышения» и «понижения» в классе. «Повышение» и «понижение» в этом случае представляют собой процесс перехода команд из высшего дивизиона в низший (вспомним Главные Лиги и AAA или НБА и Лигу Развития) [19] и обратно в зависимости от результатов команды.

Лучшие команды низшего дивизиона получают право выступать в более высоком по классу дивизионе в следующем сезоне, а худшая команда или команды высшего дивизиона соответственно отправляются в более низкий по классу дивизион. Это означает, что «Филадельфия» покинула бы НБА по итогам сезона и отправилась в Лигу Развития, а «Санта Круз Уорриорз» или «Рио Гранде Уолли Вайперс» вышли бы в НБА, заняв верхние строчки в таблице Лиги Развития.

В европейском футболе вылет в низший дивизион означает, что команда больше не примет участия в распределении доходов первого дивизиона, что может оказать существенное влияние на финансовые показатели и стоимость команды [20]. Поэтому даже команды, занимающие нижнюю часть турнирной таблицы, сражаются, чтобы выиграть каждую игру. Команды, которые могут позволить себе самые высокие зарплатные ведомости и лучших игроков, особо не рискуют вылететь в низший дивизион. Однако они могут не квалифицироваться в Лигу чемпионов. Кроме того, в английской Премьер-лиге доходы от телетрансляций распределяются в зависимости от места в таблице, дополнительно мотивируя команды бороться за каждую победу, чтобы закончить сезон по меньшей мере на той же позиции, что и предыдущий, и сохранить свою долю доходов от телеконтрактов. Таким образом это оказывает давление на тренеров топ-команд, вынужденных чаще использовать своих лучших игроков, что приводит к накоплению усталости и увеличению риска получения травмы. В свою очередь, иногда случается такое, что сильная команда НБА, к примеру, может предоставить отдых своим лидерам и все равно победить команду, которая «идет ко дну». В футболе клуб, предоставляя отдых своим лучшим игрокам, рискует потерять очки и место в таблице, что может иметь печальные финансовые последствия. Это влияет не только на то, как тренер должен использовать своих игроков, но и на риски, которые клуб принимает на себя. Например, в 2014 году в интервью Шону Инглу из «Guardian» Билли Бин сказал, что, возможно, наиболее рискованно для европейского футбольного менеджера – это слишком доверять статистическому анализу, поскольку, в отличие от американских видов спорта, всегда есть вероятность вылета в низшую лигу. Бин сказал: «У вас немного времени, чтобы доказать свою правоту в футболе. Таким образом, в конечном счете, прежде чем принимать серьезные решения, вы должны убедиться, что тщательно исследовали все данные и четко представляете, что делаете, потому что риск очень высок».

Глава 2

«Реал Мадрид». Восхождение

Путь к успеху мадридского «Реала» опирается главным образом на общие ценности и культуру клуба. Проще говоря, общий дух, ожидания и ценности клуба диктуют методы работы, поведение и цели для каждого члена клуба. Ценности и ожидания клубного сообщества указывают направление принятия решений в рамках всей организации, от спортивных выступлений (выбор игрока, оценка его поведения, стиля игры и приоритетов) до организационной работы, проходящей вне поля (коммерческая деятельность и характеристики менеджмента, стратегия, маркетинг, инвестиции, финансовая отчетность, человеческие ресурсы и технологии). Команда менеджеров мадридского «Реала» тратит много времени на развитие и укрепление связей между сотрудниками, а также на улучшение взаимопонимания с членами клуба. Менеджмент клуба также продвигает свои ценности в рамках всей организации и в среде футбольных игроков. Цель руководства – сделать всех работников клуба неравнодушными к жизни мадридского «Реала».

Руководство «Реала» считает, что это не «болельщики существуют, чтобы служить бизнесу или руководству; скорее клуб существует, чтобы служить болельщикам «Реал Мадрид». В то время как болельщики демонстрируют всем свою преданность «Реалу», клуб понимает, что каждый болельщик является личностью с широким спектром потребностей, интересов и обязательств.

Профессор Сьюзан Фурнье из Бостонского университета и Лара Ли, бывший исполнительный директор «Harley-Davidson», опубликовали статью под названием «Как правильно выстроить сообщество бренда» в выпуске Harvard Business Review в апреле 2009 года. По их словам, «бренд, в основе которого стоит некое сообщество, приобретает преданных сторонников не путем проведения успешных финансовых операций, но помогая людям удовлетворить их нужды» [21].

По сути, это и есть философия «Реал Мадрид». Клуб постоянно пытается лучше понять объединяющие ценности своих членов, дать им то, чего они хотят, вдохновлять и улучшать их жизнь. Эти потребности связаны не только с приобретением статуса и ощущения причастности через бренд. Как пишут Фурнье и Ли, «люди вступают в сообщества по совершенно различным причинам – чтобы получить эмоциональную поддержку, узнать о новых возможностях приносить пользу, развить свои интересы и навыки, и т. д. Для членов сообщества оно является лишь средством достижения цели, но не самоцелью». К этим словам «Реал Мадрид» может добавить, что члены их сообщества объединились, чтобы расширить свои возможности, черпать вдохновение и радость от совместного празднования успехов, наслаждаться общением друг с другом. «Реал Мадрид» стремится помочь своим болельщикам поднять самооценку, уверенность в себе, а также подарить радость и счастье сотням миллионов человек по всему миру. Сообщество, люди – это основа. Причины, по которым люди вступают в сообщество «Реал Мадрид», могут быть разными, но ликование – а иногда и слезы – объединяют их всех. Для фанатов и членов «Реал Мадрид» их сообщество – «это возможность идти до конца, но не конец своей индивидуальности» [22].

Таким образом, менеджмент команды главную роль своей стратегии видит в реализации ожиданий и продвижении ценностей своих болельщиков и членов. К примеру, если сообщество хочет поделиться со всеми какой-либо информацией, «Реал Мадрид» стремится предоставить наиболее качественные и актуальные эксклюзивные материалы в наиболее удобной форме через сайт Realmadrid.com и через свои аккаунты в социальных сетях. Технологии делают эти материалы доступными для всех, позволяя людям узнать больше о клубе. Постоянный доступ подпитывает чувство сопричастности и любовь к клубу, в то время как его традиции и обычаи усиливают ощущение близости к нему. Таким образом, ценности сообщества «Реал Мадрид», его ожидания и мечты становятся основополагающими при разработке и согласовании стратегии, культуры и идентичности клуба для достижения побед как на поле, так и в бизнесе [23].

При таком подходе «Реал Мадрид» смог бы объединить пассионариев всего мира, создав чувство принадлежности и общности ценностей, которые столь глубоко проникли в души фанатов по всему миру, что уже являются неотъемлемой частью их личности и даже чем-то большим. Невозможно разделить личность фаната и его жизнь как «мадридиста» и идентичность клуба, нет сомнений в том, что это единое чувство. Одна история, одни переживания и эмоции. Наиболее близкие примеры – «Harley-Davidson», «Ferrari» и «IRONMAN», где в каждом случае бренд и личность, жизнь и стиль жизни абсолютно взаимосвязаны. Обладание мотоциклом «Harley-Davidson» позволяет вам быть членом HOG (Harley Owners Group); покупка «Ferrari» позволяет вам назвать себя «Ферраристом»; закончив гонку IRONMAN на 140,6 мили, вы можете назвать себя «Ironman» [24]. В пользу коммерческой силы личности и образа жизни свидетельствует тот факт, что все три бренда преуспевают на мировом рынке в продаже одежды, реализуемой как онлайн, так и в специализированных магазинах, но ни один из них не специализируется на одежде. HOG, «Феррарист», «IRONMAN» и «Мадридист» извлекают для себя пользу от пребывания в сообществе – они находят новых друзей, обмениваются опытом, получают признание своих заслуг и чувствуют себя частью большой команды. Кроме того, Интернет и цифровые технологии сделали доступным более активное вовлечение в сообщества.