Как стать влиятельным человеком - Дорнан Джим. Страница 40

Специалист в области управления Питер Друкер утверждал: «Ни один руководитель никогда не страдал из-за того, что его подчиненные были сильными личностями и эффективно справлялись с работой». Люди становятся сильными и эффективно работают, только если им предоставляют возможность принимать решения, проявлять инициативу, решать проблемы и бороться с испытаниями. Предоставляя людям возможности, вы помогаете развивать способности к самостоятельной работе под вашим влиянием. У. Элтон Джонс так выразил свое мнение: «Человек, получающий наиболее удовлетворительные результаты, обладает не самым блестящим умом, но способностью наилучшим образом скоординировать работу умов и талантов своих работников».

Когда начнете предоставлять людям возможности, то поручайте им задания, с которыми, как вы уверены, они справятся. Это придаст им уверенности в себе, а также у них появится возможность освоиться с новыми полномочиями и научиться разумно ими пользоваться. А как только они начнут эффективно справляться с данной работой, дайте им более трудные задания. Придерживайтесь следующего принципа: если кто-либо может справляться с работой на 80% хорошо, как вы, значит, смело поручайте ее этому человеку. В конце концов, ваша цель — предоставлять людям возможности, чтобы они могли справиться с любым испытанием, появившимся на их пути. А со временем они тоже научатся оказывать влияние на других, и им больше не потребуется ваше содействие для успешной работы.

5. В присутствии других говорите о своей уверенности в людях

Когда в первый раз будете давать людям поручение, то скажите, что вы верите в них, и сделать это надо в присутствии всех сотрудников. Открытое признание даст людям понять, что вы действительно верите в их успех. Другие работники также поймут, что вы им помогаете и их поддерживаете. Так что это ощутимый способ поделиться своим влиянием на людей.

У Джона очень хорошо получается предоставлять людям возможности, а также в присутствии других людей говорить о своей уверенности в людях. У него есть интересная история на данную тему.

В предыдущей главе я упоминал, что Дэн Рейланд проработал со мной 15 лет. Когда Дэн начал работать со мной, он был неопытен, только что закончил университет. Он был талантлив, но у него имелось все же много «острых углов» в характере. Я работал с ним не очень много — прорабатывал ситуации, мотивировал, наставлял его. И за короткий срок он стал первоклассным пастором.

За несколько лет он стал одним из моих главных пасторов. Когда надо было разработать и провести новую программу, я часто обращался к Дэну, поручая ему это задание и давая ему все полномочия. И он занимался этим, а со временем я стал поручать ему и более глобальные проекты. И он самостоятельно разрабатывал и внедрял этот проект, воспитывал руководителей для этой программы,

а затем приходил ко мне за следующим заданием. А потом он стал работать самостоятельно.

В 1989 г., через 6 или 7 лет после того, как Дэн начал у меня работать, я понял, что мне нужен руководитель, нечто вроде главного управляющего. И я сразу же понял: я хочу, чтобы именно Дэн занял данную должность.

Теперь я знаю, что когда воспитываешь руководителя, то часто встречаешь сопротивление со стороны других коллег. Но у меня есть своя стратегия. Когда я передавал полномочия Дэну, то старался при каждой возможности публично похвалить его, показать свою уверенность в нем и напомнить каждому, что Дэн делает все с моего разрешения. В результате все остальные быстро сплотились вокруг него и признали его своим новым руководителем.

Когда воспитываете руководителей, то показывайте им и их последователям, что у них есть ваша уверенность и полномочия. И вы увидите, что они быстро добьются успеха.

6. Давайте людям обратную связь

Хотя вам надо публично хвалить людей, но нельзя долго оставлять их без честной, позитивной помощи. Устраивайте личные встречи, чтобы поговорить с ними об ошибках, провалах и неправильных суждениях. Сначала некоторым придется тяжело, поэтому какое-то время будьте милосердны. Старайтесь дать им все, что им нужно, а не то, чего они заслуживают. И хвалите их за каждый успех! Люди делают то, за что их хвалят.

7. Освободите их от своего влияния, чтобы они продолжали работать самостоятельно

Не важно, с кем вы работаете — подчиненными, детьми, коллегами или супругой, — ваша конечная цель заключается в том, чтобы освободить их от своего влияния. Они должны научиться самостоятельно принимать решения и добиваться успеха. А значит, когда люди будут готовы, надо предоставлять им как можно большую свободу действий.

Президент Авраам Линкольн умел мастерски дарить возможности своим лидерам. Например, когда в 1964 г. он назначил генерала Улисса С. Гранта командующим армией Союза, то послал ему следующее сообщение: «Я не хочу ни знать, ни спрашивать о ваших планах. Берите всю ответственность на себя и действуйте. Если понадобится помощь, обращайтесь».

Именно такой подход следует иметь человеку, который дарит людям возможности. Предоставляйте им полномочия, ответственность и помощь в случае необходимости. Нам с Джоном повезло, потому что мы с детства получали много возможностей. Возможно, для Джона таким человеком, поощряющим самостоятельность, является его отец, Мелвин Максвелл. Он всегда побуждал Джона стремиться к лучшим результатам, на которые он был способен, а также неизменно давал ему свое разрешение и власть, когда мог. Годами позже, когда они разговаривали об этом, Мелвин поделился своей философией: «Я никогда сознательно не ограничивал тебя, если знал: то, что ты делаешь, правильно». Вот это и есть подход, необходимый для предоставления людям возможностей!

Результаты предоставления людям возможностей

Если вы возглавляете какую-нибудь организацию: фирму, клуб, церковь, семью, то учиться предоставлять возможности — одно из самых важных качеств руководителя. Этот процесс всегда вознаграждается несоизмеримо по сравнению с затраченными усилиями. Он не только помогает тем, кого вы воспитываете, придавая им больше уверенности в себе, делая их более активными и продуктивными. Тем самым вы также улучшаете свою жизнь, приобретаете дополнительную свободу, а также повышаете темпы роста и статус своей организации.

Фарзин Маджиди, ответственный за программную связь в Лос-Анджелесе, выразил свое мнение относительно необходимости предоставлять людям возможности следующим образом: «Нам нужны руководители, которые предоставляют людям возможности, а также воспитывают других лидеров. Управляющему недостаточно быть уверенным, что у всех есть какая-нибудь работа и они что-нибудь производят. Сегодня все служащие должны решать и брать на себя ответственность за все, что они делают. Чтобы так было, важно, чтобы служащие сами принимали решения, которые оказывают на них прямое воздействие. Именно так находятся лучшие решения. Это и является сущностью процесса предоставления возможностей людям». Если уж говорить об этом, то руководство организации, предоставляющее возможности служащим, обладает настоящим преимуществом в условиях конкуренции, существующей в обществе.

Если вы будете предоставлять людям возможности, то увидите, что к лучшему изменится и ваша жизнь. Когда вы даете людям возможности, у вас может появиться дополнительное свободное время, которое следует посвятить тому, что для вас важно в жизни: повышать эффективность работы в вашей организации, усиливать влияние на людей. Но лучше всего, если вы будете оказывать позитивное воздействие на жизнь людей, которым вы предоставляете возможности.

Недавно Джим получил письмо от человека, который в течение нескольких лет мотивировал людей, наставлял их и предоставлял им возможности. Его зовут Митч Сала, а ниже приводится его письмо.

Дорогой Джим!

Я знаю, что вы сейчас работаете над книгой о влиянии, и чувствую необходимость написать вам письмо, выразив свое глубокое уважение и любовь к вам и Нэнси. Я также хочу рассказать, какое огромное влияние вы оказали на мою жизнь.