Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения - Чаморро Томас Премузик. Страница 25

В своем бестселлере «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?» {119} Малкольм Гладуэлл утверждает, ссылаясь на работу шведского психолога Андерса Эриксона {120}, что 10 000 часов занятий могут позволить вам добиться высокого уровня мастерства в любой области. Правило «10 000 часов» – не единственный фактор, определяющий успех (есть еще талант и возможность), но трудно найти мастеров мирового класса, которые практиковались бы в своем деле менее 10 000 часов. Давайте я сэкономлю вам время на подсчеты: если работать 8 часов в день 7 дней в неделю, вам потребуется почти три с половиной года, чтобы набрать практику, необходимую, чтобы стать специалистом, – кстати, это, похоже, минимум времени, нужного для окончания программы PhD. Следствия из правила «10 000 часов» очевидны: да, в ваших силах стать специалистом высочайшего уровня, но придется вам, уж простите мне это выражение, вкалывать до мозолей на заднице. Или на руках. Ну и кто, по-вашему, будет надрываться, чтобы добиться желаемого успеха в карьере, – те, кто уверен в своей компетентности, или те, кто не уверен? Правильно. Опять-таки, уверенность работает против компетентности.

Работодателям порой бывает нелегко решить, кого взять – претендента, который талантлив, но, похоже, ленив, или претендента, который не так талантлив, но трудолюбив и, следовательно, будет лучше как работник. Но если два кандидата производят впечатление одинаково компетентных, работодатель всегда выберет более мотивированного, поскольку он (или она) в конечном счете в 85 % случаев будет показывать лучшие результаты, чем менее мотивированный. Конечно, самые лучшие работники редко оказываются самыми талантливыми, но зато они быстро реагируют, выполняют свою работу и делают в точности то, что от них требуется, а то и больше. Как пишет Брюс Тулган в своей умной книге о талантах, один по-настоящему выдающийся человек в вашей команде стоит множества середнячков {121}.

Следовательно, если вы хотите добиться успеха в карьере, вы должны тяжело и упорно трудиться, независимо от того, насколько вы талантливы и насколько уверенны. По-хорошему, не стоило бы мне об этом вам напоминать, но учитывая, сколько народу убеждено, что они могут сделать карьеру, просто «выделившись из общей массы», я решил посвятить целый абзац важности трудовой этики. Как пишут Филипп Браун и Энтони Хескет, авторы книги «Неумелое управление кадрами» (The Mismanagement of Talent), впечатляющее резюме не гарантирует мотивированного и энергичного отношения к работе. Работодатели все больше начинают ценить проактивность – вплоть до того, что проактивность стала важнее профессиональной квалификации. По мнению психологов, лидеров и топ-перформеров выделяет «то самое “дополнительное нечто”, начало которому дает сильный голод или тяга к достижениям и успеху» {122}. Раз голод и тяга утоляются достижениями, а достижения питают уверенность, пусть ваша низкая уверенность держит вас голодным и мотивированным.

3. Нравьтесь

Третья ключевая черта топ-перформеров – они обычно внушают симпатию. Действительно, приятных людей берут на работу охотнее, чем неприятных, унылых или капризных {123}. И вот вам еще один совет, который кажется очевидным, но мало реализуется на практике: если хотите преуспеть, будьте добры к окружающим или как минимум не раздражайте их.

Если вы работаете «на чужого дядю», ваше продвижение по служебной лестнице и успешность карьеры – в руках вашего босса. В справедливом мире босс обращал бы внимание на ваш вклад в работу организации и ценил бы вас за этот вклад. В реальном мире менеджеры обычно необъективны и их оценка реальной производительности сильно зависит от симпатии или антипатии к ним {124}. Так что, если вы нравитесь боссу, это серьезно повлияете на вашу карьеру. Избегайте конфронтаций с начальством, не будьте «проблемой», и вас будут продвигать быстрее, чем вы думаете.

Менеджеры редко признаются в этом (их бы уволили, а то и в суд на них подали), но выбирая между занудой, который хорошо справляется с работой, и весельчаком, который работает, не сильно напрягаясь, они, как правило, продвигают и удерживают на работе последнего. Когда босс в очередной раз проявит к кому-либо фаворитизм, помните, что босс, как и все (включая вас), выделяет тех, кто кажется ему более приятным, полезным и интересным. Правда, в отличие от вас, во власти босса повлиять на вашу карьеру. Примите также к сведению, что пристрастное отношение к внушающим симпатию сотрудникам необязательно вредит организации – часто совсем наоборот. Люди, с которыми приятно иметь дело, хорошо влияют на других: и коллегам, и боссам нравится общаться с ними, поэтому они оказывают положительное воздействие на морально-психологический климат в коллективе, а это, в свою очередь, положительно сказывается на бизнесе.

Проблема в том, что «подлизываться» – даже зная, что это пойдет на пользу вашей карьере, – не так просто. На это есть две причины. Во-первых, как показывают данные исследования Gallup о вовлеченности сотрудников {125}, большинство сотрудников недовольны руководством, и не в последнюю очередь потому, что у них деспотичные, наглые и в полном смысле слова невыносимые начальники. Требуется изрядная меркантильность, чтобы быть приветливым с такими людьми. Во-вторых, у всех нас (а не только у вашего босса) есть «темная сторона» – природная склонность создавать межличностные конфликты и разрушать социальные отношения. Эта склонность чаще всего выходит наружу в результате стресса, а что является главным источником стресса на работе? Ужасные начальники. Поэтому вам потребуется максимально собраться, чтобы контролировать себя и не выпустить наружу спонтанные чувства и истинные мысли о боссе, и подлизываться к нему. Как сказал французский писатель-моралист Жозеф Жубер, доброта – это проявлять к кому-то больше любви, чем он заслуживает.

Одним это дается легко, другим претит, в любом случае, если вы хотите по-настоящему преуспеть, нужно выработать человеческое отношение к людям. Старайтесь быть внимательным, добросердечным и заботливым к коллегам, особенно к начальству, и прячьте от них свою «темную сторону». Высокомерие никогда не помогает, а вот доброжелательность обязательно поможет, пусть и не сразу. Исследователи, занимающиеся изучением высшего руководства, единогласно соглашаются с этим, что большая редкость в академических кругах. Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», в своей ломающей стереотипы статье в Harvard Business Review подчеркивал, что выдающиеся руководители компаний всегда сочетают в себе великую преданность делу с необыкновенной личной скромностью {126}. Статью Коллинза сочли парадоксальной, хотя единственное, что в ней было парадоксального, так это то, что парадоксальной она показалась всем. Согласно Коллинзу, ключевыми элементами лидера высшего («пятого» в терминологии Коллинза) уровня являются скромность, непоколебимая решимость и справедливость (например, они за успехи своей организации благодарят других, а в неудачах винят себя и т. д.) – полная противоположность высокомерию. К еще более убедительным выводам пришли супруги Джойс и Роберт Хоган. В сумме они потратили 50 лет, изучая примеры удачного и неудачного руководства, использовав в своих опросах и сборе данных больше миллиона человек, в основном менеджеров. Полученные результаты однозначно свидетельствуют, что способность ладить с людьми – решающий фактор, который лежит в основе продвижения на руководящие должности и, в частности, определяет, смогут ли руководители привести организацию к успеху. Тех, кто чутко относится к людям, нанимают и повышают, тех, кто игнорирует окружающих, – увольняют. В ином случае они разрушают организацию {127}. Наконец, профессор Тимоти Джадж из Университета Нотр-Дам проанализировал данные по лидерству, полученные в сотнях независимых исследований, сравнивавших тысячи менеджеров; его результаты показывают, что лидеры, как правило, демонстрируют более просоциальное поведение, например, они более открыты для окружающих и более готовы к компромиссам, и что эти черты более выражены у успешных лидеров, чем у неуспешных {128}, {129}.