Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO - Дэвид Бизли - Невил Исделл. Страница 20

К концу первого года Coca-Cola уже приблизилась к тому, чтобы восстановить лидирующую позицию на этой доле рынка, чему способствовали энергия продавцов и новые продукты вроде Mello Yello. Coca-Cola также приобрела у San Miguel еще один бренд – Royal True Orange, который продавался гораздо лучше, чем Mirinda, выпускаемая Pepsi. Свою роль в быстром росте продаж сыграла и новая упаковка.

Pepsi продавала бутылку 0,33 л по той же цене, что и 0,22 л, и я уверен, что такую ценовую политику компания не смогла бы поддерживать долго – даже при перекрестном субсидировании за счет прибыли от продажи концентрата. San Miguel работал с убытками, и компании не хватало средств, чтобы перейти на бутылки 0,33 л, но инвестиции со стороны Coca-Cola сделали это возможным. Но все же мощности бутылочного производства San Miguel были ограниченны, а импорт стекла стоил бы слишком дорого.

Изначально планировалось совсем отказаться от бутылок 0,22 л, как Pepsi, и сразу перейти на 0,33 л. Я решил сохранить бутылки 0,22 л, понимая, что на рынке есть потребность в дешевом напитке и что Pepsi не сможет и дальше продавать бутылки 0,33 л по текущей цене, поскольку инфляция подрывала их рентабельность. Сохранение бутылок 0,22 л также сэкономило нам деньги, поскольку сократилось количество бутылок по 0,33 л, которые нам надо было производить. Это также означало, что требуется меньше новых ящиков. В то время мы переходили с деревянных ящиков, быстро гнивших в тропическом климате, на пластиковые. А что еще важнее, это означало, что мы можем ускорить как минимум на год запуск новой бутылки 0,33 л, поскольку мощности по производству новых бутылок были ограниченны и сдерживали наше агрессивное наступление.

Сейчас, в мире алюминиевых банок и пластиковых бутылок, трудно представить, насколько важны были прежде многоразовые стеклянные бутылки. Значительную часть активов боттлера составляла именно тара. Вот почему компании взимали залоговую стоимость за бутылки, чтобы клиенты возвращали их для повторного использования, а не выбрасывали.

Одна из первых вещей, которые я заметил по прибытии на Филиппины, – это опасная игра между Pepsi и Coca-Cola. Обе компании воровали друг у друга бутылки, пытаясь истощить активы конкурента и вынуждая того покупать все больше стекла. Обе компании грудами складывали бутылки противника на полях. В тропическом климате бутылки зарастали травой, в них скапливалась вода и заводились водоросли. Я наблюдал подобную практику и в других частях света, но на Филиппинах ее масштабы были просто невероятны. Я тут же приказал прекратить ее со стороны Coca-Cola, что побудило войска Pepsi обозвать Короля Короля, Тони Имса и меня бойскаутами, хотя под шумок они сами тоже сократили масштабы хищения наших бутылок.

Мы пытались понять, как Pepsi что-то зарабатывает при той низкой цене, что они взимали за более крупные бутылки, и заподозрили, что дело может быть в учете депозита.

Обычно сумма залога за бутылки устанавливались по соглашению между двумя компаниями. Это был не ценовой сговор, а именно соглашение о стоимости актива – бутылки. И Coca-Cola, и Pepsi постепенно повышали суммы депозитов, приближая их к полной стоимости бутылки. В нормальных же условиях залог был гораздо меньше стоимости бутылки. Разница между депозитом и полной ценой записывалась в отчетности компании как амортизационные расходы в течение срока жизни бутылки и, соответственно, вычиталась из прибыли. Например, если бутылка обходилась компании в 50 центов, но ретейлер уплатил депозит всего 10 центов, то компания фактически теряла 40 центов, которые приходилось списывать в бухгалтерском балансе, распределяя эти убытки на предполагаемый срок жизни бутылки.

Я договорился с Pepsi на одно повышение залоговой стоимости сразу по прибытии на Филиппины, потому что беспокоился, что из-за инфляции депозит станет недостаточным стимулом для возврата бутылки. Затем Pepsi выдвинула предложение установить залог даже выше стоимости бутылки. Вот тогда до нас дошло: Pepsi использовала увеличение депозита, чтобы раздуть свою прибыль, а прибыль, в свою очередь, направлялась на финансирование битвы с Coca-Cola. Когда я отказался увеличивать депозиты дальше, игра была окончена, и бутафорские прибыли Pepsi испарились. Но чего я не осознавал – что каждый раз при увеличении суммы депозита местный менеджмент Pepsi завышал на бумаге стоимость своих бутылок, в том числе бесполезно валявшихся на полях. И они показывали эти суммы как операционную прибыль. Pepsi пришлось списать прибыль на $85 млн, отчасти из-за мексиканского подразделения, где имела место подобная практика. В итоге, когда менеджмент полностью сменился, компания решила снизить залоговую стоимость – и мгновенно вынула деньги из карманов продавцов, которые хранили бутылки в своих магазинах. Если дилер заплатил за бутылку залог в 50 центов, то теперь он мог вернуть ее лишь за 25 центов. Так они рассердили массу ретейлеров.

Нам нужно было держаться вровень с Pepsi по размеру депозита, чтобы быть конкурентоспособными. Иначе в случае, если дилер хотел увеличить запасы, Pepsi получала бы ценовое преимущество из-за более низкого депозита и, следовательно, более низких денежных затрат дилера. Чтобы порадовать ретейлеров, мы решили возвращать им старую, более высокую сумму залога за те бутылки, что уже скопились у них на складе. То есть, заплатив залог в 50 центов, они могли вернуть бутылку по цене 50 центов, а не по новой, более низкой ставке. Это принесло компании убыток в $1 млн. Значительная сумма, учитывая, что наша годовая прибыль составляла лишь $2 млн в год. Но это решение еще больше сдвинуло настроения рынка в нашу сторону, тем более что Pepsi утратила доверие ретейлеров. А рост продаж, последовавший за нашим решением, позволил за год вернуть этот миллион. Надо отметить, что наш казначей на Филиппинах подталкивал меня к такому решению, исходя из наших корпоративных ценностей.

Еще одной большой ошибкой Pepsi было то, что она не стала атаковать рыночную долю Coca-Cola на рынке Минданао. Поскольку Coca-Cola на Минданао лидировала с большим отрывом, мы могли устанавливать более высокие цены и использовали полученную прибыль для битвы с Pepsi в Маниле, где Coca-Cola продавала вчетверо меньше. Поскольку Pepsi в Маниле лидировала с существенным отрывом, ей приходилось тратить 4 доллара на каждый доллар, что мы инвестировали в столице. Если бы Pepsi применила аналогичную стратегию против нас на Минданао, она бы задушила наш главный центр прибыли. Но почему-то Pepsi никогда серьезно не бросала нам вызов на Минданао – повторю: большая стратегическая ошибка.

Таким образом, в 1983 году Coca-Cola стала лидером на Филиппинах. Режим Маркоса выглядел все более шатким с каждым днем: росли протесты, возникали политические беспорядки. Я шел мимо одной демонстрации в финансовом районе Макати и увидел, как из окна, с семнадцатого этажа, выбросили печатную машинку прямо на сцену, где выступал мэр. Она чудом не попала в