Выходит продюсер - Роднянский Александр. Страница 27

2010 год был далеко не самым неудачным годом в истории DWA. Студия выпустила три полнометражные анимационные картины: «Шрек навсегда» (сборы $752,6 млн), «Как приручить дракона» ($494,8 млн) и «Мегамозг» ($321,8 млн). То есть за год мультфильмы DWA взяли в международном прокате $1,56 млрд. Но инвесторы успеху «Шрека» радовались мало. В мае бумаги DWA стоили $34, в июне они упали до низшей отметки за год $27, а закончился год с ценой $29.

Например, после громкого успеха мультфильма «Кунг-фу панда» в 2008 году (первый уик-энд — $60,2 млн, общие сборы — $633 млн) инвесторы ожидали от продолжения, которое должно было выйти в 2011-м, не повторения успеха, а нового рекорда. Результат первого уик-энда второй серии мультфильма про боевую панду был хуже, чем у первой части, — $47,6 млн. Поднявшись к премьере до $26,1, акции DWA начали опять дешеветь. И даже тот факт, что мультфильм в итоге собрал $639,5 млн, а компания показала прибыль, инвесторов убедить не смог.

По итогам IPO «СТС Медиа» привлекла $346 млн, разместив акции по цене $14 за бумагу. Всего было размещено 24,7 млн акций. На счета компании после IPO пришло $105 млн. Остальное, за вычетом комиссий инвестбанков, получили акционеры и менеджмент. Питер Герви, вложивший в 1998 году в создание телеканала СТС $10 млн, наконец реализовал свою классическую американскую мечту, заработав в разы больше. Чуть больше чем год спустя после размещения — на 20 июня 2007 года — капитализация «СТС Медиа» составила $4,2 млрд. Я оказался ее крупнейшим индивидуальным акционером.

Есть удивительный киношный эффект. Смотришь фильм и ловишь себя на том, что вымышленные эпизоды точно отражают твою реальную жизнь. В юности мне запомнился фильм французского режиссера Клода Соте «Винсент, Франсуа, Поль и другие». Это была история друзей, с которыми происходили разные события. Они любили, ревновали, злились, расходились. Через весь фильм проходил один эпизод: они собираются на вечеринке и вместе танцуют. Этот образ поселился в моей памяти. Такая квинтэссенция романтики, легкости и движения. Моя жизнь в СТС была такой же. Все получалось: если сериал, то «Няня» или «Не родись…», если фильм, то «9 рота», если бизнес, то успех на IPO. А через месяц после выхода СТС на биржу у меня вдруг появилось ощущение, что я потерял что-то важное.

На самом пике успеха СТС, в 2005–2006-м, мне вдруг показалось: я что-то упускаю, что-то существенное не контролирую. Меня охватило предчувствие больших проблем. До этого я был убежден в том, что СТС полностью соответствует своему времени, что канал нужен зрителю. А теперь вдруг почувствовал его неактуальность, неадекватность. ТНТ, который еще недавно смешно было считать конкурентом, теперь поражал смелостью и даже вызывал интерес открытой провокативностью, здоровой наглостью.

Изменилась и аудитория. Ей все меньше нравился калифорнийско-средиземноморский, сочно-красочный СТС. Канал по-прежнему обращался к ребенку, уцелевшему в каждом взрослом. Но ребенок этот стремительно двигался к пубертату. Ему наскучили консервативные семейные обеды, родительская надежность, домашняя стабильность. Зрителю явно хотелось чего-то поострее и погорячее, чего-то запретного и даже порочного. Иными словами, он потерял девственность.

Как раз в 2005 году я отказался взять в эфир команду Comedy Club. Лично мне они были любопытны, но не как продюсеру СТС. А продюсер СТС во мне говорил, что появление их в нашем эфире убьет концепцию канала, войдет в неразрешимое противоречие с брендом. Акционеры посчитали мое решение ошибкой, поскольку чуть позже Comedy Club успешно обосновался на ТНТ и стремительно набирал популярность. В том числе и в среде людей бизнеса, самостоятельных, независимых. Шутки Comedy Club были реакцией на изменения — изменилось само время, наступала эпоха нового веселого цинизма. Теперь стало ясно: никакой светлой, счастливой, по-американски семейноориентированной, радостно-провинциальной жизни, которую культивировал и которой стремился соответствовать СТС, уже не будет.

Понимая это, я пытался продвигать на СТС новые форматы. Так, в 2007 году появился сериал «Тридцатилетние». Мне показалось, что после сказок про золушек публика захочет видеть настоящие истории про молодых людей, добившихся успеха и денег, сделавших карьеру, создавших семьи и пытающихся ответить на вопрос, правильно ли они живут. Один из героев был юристом, второй бухгалтером, третий работал в страховой компании, у четвертого был небольшой итальянский ресторан в Москве, ну и так далее. И вот эти девять одноклассников сталкиваются с тем, что ценности, к которым они стремились — семья, партнерство, успех, любовь, — с возрастом как-то видоизменяются. «Тридцатилетние» были попыткой почти серьезного разговора с новым поколением.

Весной 2006 года в самолете по дороге на телерынок в Каннах я познакомился с представителем этого самого поколения Вячеславом Муруговым, который тогда продюсировал на РЕНе популярный сериал «Солдаты». Я пригласил его в команду СТС. Первым проектом Муругова стал сериал «Кадетство», вышедший в эфир в сентябре 2006 года. Очень симпатичный, хорошо сделанный, меня он, признаться, пугал. Дело в том, что на СТС, в отличие от всех других каналов, не было никогда героев в погонах. Я считал, что канал должен выражать интересы среднего класса. Не правоохранителей, не профессиональных военных, не партийных активистов, а интересы предпринимателей, менеджеров, программистов, инженеров, студентов, школьников, детей — словом, новой молодой России. Интересы людей, избегающих пафоса, предпочитающих личное и семейное общественному. А тут — кадеты, будущие офицеры, неизбежная военная риторика. Пусть смягченная историей взросления мальчишек-героев, но тем не менее. Короче, понимая потенциал «Кадетства», я мечтал об успехе «Тридцатилетних». Однако в рейтингах «Тридцатилетние» рухнули, а «Кадетство» взлетело. Я ждал, что ему будет сопутствовать удача, даже, помню, сказал Муругову что-то вроде: если уж «Кадетство» не пойдет, то я в ТВ ничего не понимаю. Но такая популярность сериала меня удивила: на протяжении практически всего показа «Кадетство» в своем тайм-слоте прочно удерживало первое место с долей 21,9 %. А у «Тридцатилетних» доля колебалась в пределах 5–6 %.

Вот тогда что-то внутри меня треснуло. И треснули мои отношения с СТС. Я впервые почувствовал, что меня перестали понимать внутри компании. Из команды ушли многие люди, создававшие вместе со мной новый СТС. Цекало — в поисках других возможностей на Первый, Нилеш Лакхани — готовить Яндекс к новым свершениям, американские акционеры продали все свои акции на IPO, а Акопов воспользовался огромным спросом на проекты «Амедиа» со стороны других каналов. Все как-то перевернулось с ног на голову.

Коллеги, и не только на