Управление без власти и контроля - Бен-Шахар Тал. Страница 7

Более 400 лет назад, когда английский философ сэр Фрэнсис Бэкон написал, «Ipsa Scientia potestas est» («Знание – это сила»), он предвидел научную революцию, которая представила индустриальный век: учиться и понимать новую информацию означало осваивать новые технологии и контролировать результаты.

С другой стороны, информационный век возвращает нас к китайскому философу Лао Цзы, который более 2000 лет назад писал: «Чем больше вы знаете, тем меньше вы понимаете». Уже сейчас невозможно освоить океан всей информации, окружающей нас, и даже, будь это возможно, знаний для этого было бы недостаточно. Ключ к извлечению силы из информации заключается в способности синтезировать большие объемы данных, распознавать шаблоны, извлекать основное содержание и находить смысл и направление на фоне двусмысленности и хаоса. Это то, что всегда было жизненно важно уметь делать для лидеров, но в прошлом было гораздо меньше информации, и гораздо меньше людей должны были синтезировать эту информацию.

ТЕ, КТО СПОСОБЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ БУРНЫЙ ПОТОК ИНФОРМАЦИИ, МОГУТ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В НЕВИДАННЫХ РАНЕЕ ЦЕЛЯХ.

Традиционная метафора организации как машины никогда не была идеальной. Во-первых, она игнорировала тот факт, что машины не испытывали влияния со стороны их внешних сред, что никогда не было истинным для организаций. Во всяком случае, модель работала некоторое время, в индустриальную эпоху, и бизнес-компании продолжают применять некоторые принципы научного управления.

Но метафора вряд ли вообще больше применима. В 1990-е годы благодаря работе таких людей, как системный ученый Питер Сенге, она начала меняться. Сенге, написавший «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», рассматривал организацию не как машину, а как живой организм с взаимосвязанными подсистемами, которые работают вместе, составляя целостную систему. Организм постоянно реагирует на окружающую среду, адаптируется и даже обновляется: одни клетки гибнут, новые рождаются. И даже когда организм умирает, он может выжить в другой форме, передав свою ДНК – информационную капсулу – следующему поколению, продолжив жизненный круг.

Некоторые из компаний, с которыми мы работали, претерпели такие преобразования, обновляясь, предполагая более органичную структуру. Sainsbury’s, вторая по величине сеть супермаркетов в Соединенном Королевстве, была основана в 1869 году. Это был единственный магазин на лондонской Друри Лейн, принадлежавший Джону Джеймсу Сейнсбери. Sainsbury’s выступил ранним новатором, предложив ряд линеек продуктов собственного производства и фокусируясь на качестве покупок клиентов. Столетие и четверть века спустя, в 1990-х годах, компания пострадала от серьезного спада и потери доли рынка. На протяжении всего периода роста в размерах и масштабах – в настоящее время насчитываются сотни магазинов по всему Соединенному Королевству – Sainsbury’s стали немного «тяжеловесными», с концентрацией лидеров в штаб-квартире компании. Между тем ориентация на клиента, которая обеспечила популярность Sainsbury’s, немного снизилась, и сотрудники магазина с трудом удерживали полки заполненными.

Компания начала править курс своего корабля в 2004 году, отчасти переместив свое внимание со штаб-квартиры, где 750 позиций были сокращены, на залы магазинов, куда было нанято 3000 новых работников для улучшения качества обслуживания.

Джон Хартланд, директор по управлению непродовольственными товарами Sainsbury’s, провел 30 лет, работая над тем, что он называет «большой, гордой традиционной компанией», – он видел ее расцвет и угасание. «Ключ к нынешнему успеху Sainsbury’s, – сказал он, – это его принятие менее формального, более гибкого определения лидерства. Sainsbury’s является более гибким, модульным и основанным на командном подходе. Сегодня разделение между генеральным директором и рядовыми сотрудниками магазинов резко сократилось», – сказал он. В 2015 году компания представила внутреннюю социальную сеть, которая позволила обеспечить прямой поток информации на всех уровнях организации. «Люди – от студентов, занятых неполный рабочий день, до таких людей, как я, кто много лет занимались этим бизнесом, – беседуют с нашим генеральным директором Майком Купом все время», – поделился Хартланд. – Отныне у нас развита культура «поделиться с Майком» – если у вас есть отличная идея, вы можете просто сказать: «Почему бы вам не попробовать сделать это таким образом?» У нас теперь более открытые и свободно участвующие в жизни фирмы команды и меньше директоров. Мы в четыре раза крупнее, чем 30 лет назад, и у нас меньше половины тогдашних директоров».

Многие менеджеры Sainsbury’s работают с мобильными и модульными командами, переходя от магазина к магазину, чтобы помочь персоналу в более чем 1200 торговых точках. Ди Блэкберн, менеджер операционных навыков компании, курирует команду (и ее подструктуры) из 34 человек, которые проектируют и проводят обучение там, где это необходимо больше всего. «Мне нравится думать о себе как о неком проводнике, – сказала она. – У меня есть команда, работающая здесь, есть команда, работающая там. Я полевой сотрудник, поэтому я могу работать в любом месте от Скотена до Корнуолла и Лондона». Именно этот тип изменений был внедрен во всем Sainsbury’s, что обеспечивает подвижность информации, необходимой для сегодняшнего бизнеса.

Один из основных принципов теории эволюции – принцип, который применим как к миру природы, так и к нашему промышленному миру, – это то, что при изменении окружающей среды выживут только те, кто умеет приспосабливаться. В сегодняшнем мире, где изменения постоянны, выживут и будут процветать только те, кто наращивает способности адаптироваться постоянно – расти и опережать время.

Если вы обнаружите, что быстрые изменения, описанные выше, вас пугают, я вас успокою: вы не одиноки. Многое происходит, и очень быстро. В следующих главах мы покажем вам множество причин, почему мы не боимся, – почему мы действительно очень рады изменениям. Разрушая старые барьеры, новый разрозненный мир, конечно, создает большую неопределенность. Но нам думается, что это также создает беспрецедентные безграничные возможности для человеческого развития, для того, чтобы превратиться в вид радостных, влиятельных людей – лидеров 10X, – какими большинство из нас надеются быть.

Как выглядят эти 10X-руководители в разрозненном мире? По нашему опыту – работе Тала в Гарварде и во всем мире, где он читал лекции о счастье и самореализации, и работе Ангуса в McKinsey, где он в сотрудничестве с руководителями крупнейших мировых корпораций разработал программы лидерства, – мы пришли к потрясающим выводам: большинство людей не знают, что значит преуспевать и вести за собой. Большинство из них не достигают своего полного потенциала или устойчивой самореализации, потому что их формула успеха и благополучия почти всегда полностью ошибочна. Как и неэффективные, неуклюжие машины старого времени, многие продолжают страдать от устаревших представлений о том, что значит быть хорошим лидером, и почему это вообще имеет значение.

Наш первый шаг в построении программы, которая помогла бы людям стать счастливыми и успешными, заключался в том, чтобы выявить недостатки в этой формуле – явно неверные, но упорно существующие мифы и неправильные представления о счастье и лидерстве – и что это будет означать в возникающем безграничном мире: стать лидером 10X.

Глава 3

Мифы о счастье и лидерстве: Создание дела для SHARP

Когда более пяти лет назад мы впервые встретились, наш разговор снова и снова возвращался к разрозненности мировых социальных и экономических структур и влиянию этой волатильности на организации и людей. Этот разговор (как и многие последующие) был энергичным, бодрящим и откровенным. Мы поняли несколько важных вещей, которые привели нас к созданию Potentialife и написанию этой книги: