Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб. Страница 21

Та же проблема связана с негативными предположениями о различных отделах компаний; хороший пример – пагубные последствия командной работы. В бизнес-литературе командная работа почти всегда изображается в положительном свете. Действительно, очень полезно, чтобы все сотрудники чувствовали себя сплоченными. Опасность начинается, когда люди воспринимают сотрудников своего отдела как членов одной команды, а сотрудников других – как членов другой и даже противоположной команды. Часто такая пагубная динамика начинается, когда кто-то из одного отдела имеет негативный опыт общения с сотрудником из другого, а затем распространяет свои предубеждения на всех остальных сотрудников этого отдела.

Консультируя среднего размера компанию по разработке программного обеспечения в вопросах улучшения организационной культуры, я столкнулся с типичным примером этой проблемы. Сотрудники отдела продаж и маркетинга пожаловались на то, что инженеры-программисты не хотят работать с ними над продвижением B2B-продаж корпоративного программного продукта компании. Копнув глубже, я обнаружил, что это предположение исходит из того, что сотрудники отдела продаж и маркетинга делали общие запросы и индивидуально обращались только к паре программистов из более чем 170 сотрудников компании.

Мы работали над пересмотром методов, используемых маркетологами и продавцами для связи с разработчиками программного обеспечения, а также сделали их подход более систематичным. В результате отдел маркетинга и продаж нашел более десятка программистов, которые были рады помочь продемонстрировать продукт клиентам. Они обучали инженеров и наблюдали значительно более высокие показатели конверсии на встречах с потенциальными клиентами, когда инженеры приходили на помощь. Такое межкомандное сотрудничество помогло устранить негативную динамику командной работы между отделами.

Последняя ошибка атрибуции, предельная ошибка атрибуции, сочетает в себе элементы фундаментальной ошибки атрибуции и групповой ошибки атрибуции [27]. Предельная ошибка атрибуции заставляет нас ошибочно приписывать проблемное групповое поведение или черты внутренним характеристикам групп, которые нам не нравятся как таковые, тогда как для групп, которые нам симпатичны, мы, наоборот, находим внешние обстоятельства в оправдание.

Ниже приведен наглядный пример предельной ошибки атрибуции. Когда меня приглашают, чтобы я провел лекцию о разнообразии, я обычно делюсь статистикой, согласно которой белых менеджеров-мужчин, как правило, чаще продвигают по службе, им предлагают более высокую заработную плату, им легче включиться в неформальные сети, они имеют лучший доступ к наставничеству, чем женщины или представители этнических меньшинств. Часть белых мужчин в аудитории часто придумывают тому объяснения, которые не предполагают какой-либо дискриминации. В качестве примера они говорят о женщинах, которые берут отпуск, чтобы заботиться о семье, или об определенных этнических меньшинствах, которые не вписываются в культуру американских компаний. В ответ я привожу исследования опыта работы (то есть учитывающие отработанное время и вид занимаемых должностей), и все обнаруживают, что женщины в любом случае зарабатывают меньше, чем мужчины. Исследования также показывают другие формы дискриминации, даже внутри групп белых мужчин: более высокие белые мужчины получают более высокую заработную плату, тогда как белые мужчины с избыточным весом получают более низкую.

Рассказав о дискриминации некоторых белых мужчин, я перехожу к более широкому обсуждению скрытой предвзятости, то есть бессознательных негативных ассоциаций, которые возникают у нас из-за нашего племенного происхождения. Эти ассоциации заставляют нашу систему автопилота выражать подсознательное нежелание поддерживать тех, кого мы не воспринимаем как часть своего племени. Важно подчеркнуть, что в скрытой предвзятости нет ничего стыдного или предосудительного, поскольку в том, что она возникает, нет какой-либо вины человека. Такой подход, говорящий, что никто не виноват, снижает защитную реакцию «бей-беги» среди несогласной аудитории на лекциях о разнообразии и инклюзивности и помогает им распознать и принять проблему [28].

С дополнительными статистическими данными и знаниями о скрытой предвзятости проблема в целом решена. Тем не менее из их последующего поведения становится ясно, что некоторые из зрителей не сразу усваивают эти данные. Для их системы автопилота гораздо утешительнее считать, что они добились успеха благодаря личной компетентности, а не каким-либо привилегиям; в свою очередь, они крайне неохотно прикладывают больше усилий и энергии на продвижение женщин и представителей этнических меньшинств на руководящие должности из-за структурных проблем, с которыми сталкиваются эти группы. Проблема скрытой предвзятости не соответствует их интуитивным ощущениям, и поэтому они отвергают эту концепцию, несмотря на обширные и убедительные доказательства ее повсеместной роли в рабочей среде. Чтобы изменить культуру организации, требуется ряд последующих изменений политики и механизмов подотчетности, поскольку одного тренинга почти никогда не бывает достаточно.

Стремление приписать отсутствие профессионального успеха женщин и представителей этнических меньшинств их внутренним качествам и поведению является классическим примером фундаментальной ошибки атрибуции, а также неготовности признать скрытую, а иногда и явную предвзятость. Я сужу об этом по тому, что я слышал от моих коучинг-клиентов – от белых руководителей-мужчин.

Упражнение

Уделите время тому, чтобы несколько минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали ошибку групповой атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали предельную ошибку атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Неверное приписывание проблемных намерений и мотивов группам, а также отдельным лицам часто происходит из-за когнитивного предубеждения, которое называется разрыв эмпатии – когда мы недооцениваем силу эмоций у других людей, не принадлежащих к нашей группе [29]. По сравнению с вопросами, касающимися разнообразия, разрыв эмпатии кажется менее очевидным, но при этом играет важную роль в мотивировании и вовлеченности сотрудников.

Например, очень многие работодатели по-прежнему полагают, что финансовые стимулы являются единственным действенным мотиватором для сотрудников. На самом деле обширные исследования показывают, что для сотрудников с удовлетворительной заработной платой другие мотиваторы имеют не меньшее или даже большее значение. Они варьируются от личного признания до чувства смысла и цели на рабочем месте, причем индивидуальные различия сотрудников имеют первостепенное значение для определения подходящей мотивации.

Показательный пример: компания, которая предоставляет ряд программных решений в B2B-сегменте, заметила, что их показатели продаж и оценки удовлетворенности клиентов постепенно падают. Они хотели, чтобы их инженеры-программисты делали больше как для продажи услуг компании, так и для обеспечения превосходного постпродажного обслуживания клиентов. Поэтому компания попыталась предложить своим разработчикам программного обеспечения больше денег, чтобы они занимались продажами и поддержкой клиентов. Внутренний уровень вовлеченности программистов показал, что финансовые стимулы не привели к существенному улучшению продаж и обслуживания клиентов. Они также пытались мотивировать девелоперов, говоря о том, как повышение производительности программистов в этих областях приведет к увеличению прибыльности и удержанию клиентов. При этом сдвинуть процесс с мертвой точки им не удалось.