Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастро - Ципурский Глеб. Страница 23
Еще одна стратегия борьбы с ошибками атрибуции – взгляд на ситуацию со стороны, особенно с точки зрения человека, имеющего опыт в конкретной области. Если бы генеральный директор, у которого я был коучем, пришел ко мне за советом, прежде чем увольнять сотрудника, я бы настоятельно рекомендовал поговорить с сотрудником, прежде чем предпринимать какие-либо решительные действия. В свою очередь, внешний взгляд моей подруги на мой негативный опыт с мануальными практиками действительно помог мне справиться с болью в спине. И, чтобы быть справедливым по отношению к мануальной терапии, два негативных опыта – это совсем небольшая выборка для оценки всего направления.
Размер выборки – лишь один из компонентов более широкого решения проблемы путем вероятностного мышления. Не будьте слишком уверены в своих оценках реальности, основанных на небольшой выборке! Скажем, вы обращаетесь к другому члену ассоциации коучинговой группы и он оказывается дружелюбным; вот отличный момент, чтобы обновить свои убеждения и усреднить свой опыт. Всякий раз, когда вы можете получить больше доказательств дешевым способом, обязательно делайте это. Хотя нанять еще одного пакистанца и оценить его навыки тайм-менеджмента может быть дорого с точки зрения денег и ресурсов, вы можете изучить тему тайм-менеджмента и пакистанцев в интернете. Поверьте мне, если бы это было проблемой, в интернете было бы полно комментариев, вроде того что профессионалы с Ближнего Востока непунктуальны и что нужно погуглить, прежде чем соглашаться на консультационный контракт там-то. Я бы уберег себя от ненужного раздражения, если бы у меня были более реалистичные ожидания в отношении ситуации.
Базовая вероятность – статистический термин для ваших ранее существовавших знаний по любой заданной теме, также может помочь в устранении предвзятости фундаментальных, групповых и предельных ошибок атрибуции. Скажем, вы рассматриваете двух кандидатов на повышение – одного белого мужчину и одну белую женщину, чей опыт работы позволяет полагать, что они будут одинаково эффективны на новой должности. Независимо от каких-либо других знаний, трудно сделать вывод о том, кого из кандидатов выбрать. Однако, прочитав эту главу, вы знаете, что женщин, как правило, продвигают по службе медленнее, чем мужчин, и они получают более низкую заработную плату.
Таким образом, при прочих равных при выборе подумайте о преимуществах для вашей прибыли от найма людей, которые не соответствуют традиционному образу белого, высокого, подтянутого мужчины. Им, вероятно, пришлось больше работать, чтобы добиться таких же равных условий, и они окажутся более продуктивными и принесут вам наибольшую прибыль. И я говорю это как высокий худой белый мужчина.
Исследования поведенческой экономики подтверждают этот вывод. Опрос компаний, взявший за основу Опрос национальных организаций с 1996 по 1997 год, показал, что большее этническое разнообразие коррелирует с бо́льшим количеством клиентов, более высокой долей рынка, увеличением доходов от продаж и увеличением прибыли в целом [32]. Значительное гендерное разнообразие способствует большему количеству клиентов, более высоким доходам от продаж и более высокой прибыли. Другое исследование показало, что, когда женщины занимают не менее 30 % должностей в совете директоров компании, это коррелирует с увеличением прибыли [33].
Последняя стратегия устранения предубеждений, наиболее применимая к этим проблемам, – прогнозы на будущее. Как вы считаете, станет ли человек, который подрезал вас на дороге, подрезать и других водителей? Если вы не впервые наблюдаете такое поведение, вероятность того, что человек на самом деле придурок, увеличивается, хотя вы все равно должны учитывать возможность, что он везет свою беременную жену в больницу. Ваш бизнес-партнер постоянно кричит на людей по телефону? А как насчет членов ассоциации, или коучинговой группы, или сотрудников другого отдела? Сочетание вероятностного мышления и прогнозов поможет откалибровать свое восприятие реальности.
Использование перечисленных стратегий для устранения опасных ошибок суждения, описанных в этой главе, поможет защитить свои профессиональные отношения. Следующая глава научит вас и других членов вашей организации и профессиональной сети ясно видеть реальность, что крайне важно для предотвращения катастроф и принятия оптимальных решений.
Упражнение
Следующий набор упражнений поможет вам интегрировать стратегии устранения предубеждений в свою профессиональную деятельность, организацию и деловые отношения, а также не навредить им, поэтому выполните его! Уделите несколько минут, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.
• Как вы будете применять отложенное принятие решений для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете рассматривать альтернативные объяснения и варианты для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать прогнозы на будущее, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?
→Нам удобнее всего приписывать собственное проблемное поведение внешним факторам, а не собственным внутренним недостаткам.
→И наоборот, негативное поведение других мы обычно списываем на их характер и личности, а не на обстоятельства, в которых они оказались.
→Те же самые ошибочные атрибуции применимы к группам: мы делаем слишком позитивные предположения о группах, к которым принадлежим, и чрезмерно негативные о других группах. Проблема наиболее очевидна в вопросах разнообразия и инклюзивности, но также вредна в других аспектах.
→Связанная с этим опасная ошибка суждения – разрыв в эмпатии – приводит к тому, что мы недооцениваем силу эмоций у людей, которые не принадлежат к нашей группе, что подрывает мотивацию и вовлеченность сотрудников.
→Чтобы бороться с когнитивными искажениями неверной атрибуции, мы можем использовать следующие методы устранения предубеждений:
• отложенное принятие решения;
• рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов;