Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 29

Я думаю, чаще всего мы попадаем в эту ловушку по двум причинам. Во-первых, заблаговременно не прорабатываются такие вопросы, как требуемые в новых условиях деловые качества будущих работников, их взаимоотношения, уровень знаний и профессиональных навыков и отношение к своим обязанностям. Во-вторых, руководители могут достаточно хорошо представлять себе, какие именно работники им потребуются, но, начав считать затраты (времени и денег), хватаются за голову. Допустимо ли посылать 10 000 человек на двухдневные подготовительные курсы или расходовать $3 млн на организацию и проведение курсов?

Во всем мире в середине 1980-х годов наиболее результативно прошли преобразования всего в двух европейских авиакомпаниях. Там не побоялись направить десятки тысяч сотрудников на двухдневные занятия по повышению квалификации и отважились выделить на это миллионы долларов. Руководство обеих компаний стремилось воплотить в жизнь новые представления об обслуживании пассажиров, для чего было необходимо существенно изменить навыки и умения персонала. Без этого реализация стратегической концепции и конкретных планов оказалась бы крайне затруднена. Другой пример: датская консультационная фирма великолепно справилась с организацией двухдневных курсов. Устроители не стремились дать исчерпывающие ответы на все возникающие проблемы, связанные, в частности, с поведением на работе и уровнем требуемой квалификации. Вместо этого в лекциях и на семинарских занятиях преподаватели приводили наглядные примеры того, насколько окупается поведение, девиз которого «Все для клиента!». При этом польза от такого подхода к работе не только для потребителей, но и для работников (для которых она не ограничивалась только служебными достижениями) представлялась весьма доходчиво. Поэтому именно подготовительные курсы могут стать решающим побудительным фактором для развертывания инициативы сотрудников по реформированию своих организаций. Так к концу процесса переподготовки обеим авиакомпаниям удалось значительно укрепить свои позиции в конкуренции за пассажира.

Как видно из примера с авиакомпаниями, обучать людей должному отношению к работе нередко оказывается не менее важно, чем повышать их профессиональную подготовку. За последний век миллионы работников привыкли быть хорошими исполнителями и не стремиться к дополнительной ответственности; этому содействовали и руководство компаний, и профсоюзы. Многие из этих людей не откликнутся на призыв: «Теперь, обладая всеми правами, вы можете действовать. Так действуйте!» Одни просто не поверят в такую возможность, другие расценят это предложение как ухищрение эксплуататоров, а третьи откажутся, сомневаясь в собственных силах. Чтобы преодолеть закоснелые предубеждения, работнику необходимо на собственном опыте убедиться в наличии альтернативы. Возможность этого ему и дают курсы обучения.

Я не вижу оснований для того, чтобы каждая организация, осуществляющая преобразования, тратила миллионы на переподготовку кадров. В некоторых случаях большие средства выделять вообще не нужно, поскольку планы преобразований не предполагают существенных изменений в квалификации и стиле поведения работников. Часто удается добиться превосходных результатов, если построить обучение нетрадиционно, исходя из конкретных задач, и обойдется это вдвое или втрое дешевле. Но я предвижу опасность формального подхода к занятиям, который может отбить у слушателей охоту активно участвовать в преобразованиях. Например, часто лектор начинает свой курс с обращения к слушателям не отрывать его от темы вопросами, а сидеть и записывать, вместо такого, например, вступления: «Мы хотим, чтобы у сотрудников в будущем были более значительные права. Вас пригласили на наши курсы для того, чтобы вы смогли правильно воспользоваться этими правами».

Организуя обучение, руководители должны отчетливо представлять себе, что на данной стадии преобразований оно будет полезно только в случае хорошего соответствия поставленным задачам. Ну а пустая трата средств или обращение с работниками компании словно с малыми детьми никогда не принесет результатов.

Приведение функциональных систем компании в соответствие со стратегической концепцией

– Мы сделали все согласно вашим рекомендациям, – сообщил мне один из менеджеров, – но персонал продолжает оказывать сопротивление реформам.

– Отлично, – ответил я ему, – расскажите подробнее.

– Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив все возможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию и выстроили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, но мы сделали что хотели.

– Так в чем же дело?

– Слишком многие до сих пор продолжают работать по старинке, – посетовал менеджер.

– В чем вы видите причину этого?

– Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная природа человека, не желающая перемен.

Тогда я задал такой вопрос:

– Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги?

– Вы меня разыгрываете?

– Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется.

– Ну и что?

– Да то, что вы бы не отказались от перемен.

– Ну да, разумеется, – сказал он, – возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки.

– Когда же, в таком случае, люди принимают изменения?

– По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения соответствуют их интересам.

– Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали этим интересам?

– Вы спрашиваете о работе с персоналом?

– Я имею в виду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы; систему оплаты труда; критерии для продвижения по службе; соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашему видению?

– Пожалуй, не во всем.

Ближайшее рассмотрение деятельности отдела кадров продемонстрировало следующее.

● Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции.

● Уровень зарплат и премий устанавливался главным образом по безошибочности действий работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось.

● Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели в лучшем случае косвенное отношение.

● Поиск новых работников и прием их на работу производились так же, как десять лет назад, и лишь отдаленно соответствовали задачам преобразований.

Кроме того, более подробное выяснение обстоятельств свидетельствовало о том, что имеющиеся в распоряжении управляющих информационные системы не претерпели существенных изменений и не отвечают задачам преобразований; прежним оставался процесс стратегического планирования, учитывавший прежде всего оперативную финансовую информацию и уделявший совершенно недостаточное внимание положению на рынках и проблемам конкуренции.

Пока процесс преобразований не дошел до середины из-за дефицита времени, сил, а возможно, и средств, еще не возникают условия для проведения всех намеченных изменений. Например, препятствия, коренящиеся в организационной культуре, необычайно трудно устранить до тех пор, пока не завершены все проекты, из которых складываются преобразования. Только тогда сможет проявиться существенное улучшение показателей деятельности компании. Несколько проще изменять существующие системы, но если бы вы попытались устранить все несоответствия между ними и стратегической концепцией, то потерпели бы неудачу. До тех пор пока в компании не появилось заметных краткосрочных достижений, у команды реформаторов едва ли найдутся решимость и энергия, чтобы действовать дальше. Если же глубинные мотивы поведения людей и присущие данной системе процессы идут вразрез с новым видением, вам необходимо брать быка за рога. Попытки обойти проблему способны убить энтузиазм в тех, кто загорелся, и грозят сорвать весь процесс изменений.