Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 30

ВОПРОС. Часто ли функциональные системы организаций, в особенности кадровая, вступают в конфронтацию с переменами?

ОТВЕТ. К сожалению, гораздо чаще, чем можно было предполагать.

Согласно сложившейся практике, сотрудники отделов кадров нередко ограничиваются сугубо бюрократическими функциями. Такая практика часто идет наперекор намерениям реформаторов и приводит к необходимости изменить стиль работы этих сотрудников, что далеко не просто. Однако я все чаще встречаю примеры того, как сотрудники кадровых служб, проявляя ясность мысли и твердость характера, вместе с реформаторами участвуют в проведении преобразований, исходя из общих требований стратегической концепции. Иногда они действуют без поддержки со стороны линейных менеджеров или даже собственных коллег по отделу кадров. Их решимость питается искренней заботой о благополучии работников, которое может сильно пострадать из-за неумелых преобразований.

Когда администраторы доставляют хлопоты

Кажется, до Фрэнка не доходит то, о чем ему говорят. А ему неоднократно говорили, что компанию стремятся обновить, потому что опыт других фирм отрасли показал, что реформы способны принести значительную прибыль. Но он не желал ни на йоту менять свой стиль руководства – а это был административно-командный стиль, парализующий всякую инициативу и творческий дух так же быстро, как углекислый газ гасит пламя. При анализе его распоряжений закрадывалась мысль, уж не получил ли он ученую степень за умение лишать людей возможности проявить инициативу. «Это мы уже пробовали!» – вновь и вновь говорил он приходившим к нему с предложениями. «Вам необходимо уметь прогнозировать все возможные последствия, как положительные, так и в особенности отрицательные», «У нас нет времени на то, чтобы заниматься вашим проектом. Будьте добры исполнять мои распоряжения!», «Да, вы, несомненно, говорите любопытные вещи, только, знаете ли… Нет, нет, пожалуй, не стоит рассылать вашу докладную записку; нет необходимости людям знакомиться с такой информацией», «Марта, в следующий раз, прежде чем предпринять что-нибудь, пожалуйста, обязательно согласуйте это со мной».

Фрэнк возглавляет отдел, где трудится сотня человек. Волны перемен разбиваются о дверь его кабинета и отступают. Немногие его сотрудники отваживаются участвовать в программе модернизации компании – Фрэнк всеми средствами стремится предотвратить это. Большинство же не желают рисковать. Одни пробовали, но пасовали перед консерватизмом упрямого начальника. Другие, как и Фрэнк, просто не понимали необходимости изменений. Третьи осторожны и предпочитают просто выполнять распоряжения босса.

В глазах фанатиков-реформаторов Фрэнк – зловещая фигура, но в действительности он не столь уж плох. Как и все мы, он в значительной степени таков, каким сформировал его жизненный опыт. Фрэнк начал осваивать навыки руководства в условиях господства административно-командного стиля. Он действовал теми же методами, и это приносило плоды – продвижение по службе шло успешно. Привычки укоренились, и сложился определенный стереотип руководителя.

Если бы трудности в работе с Фрэнком возникали по каким-то конкретным вопросам, то разрешить их было бы намного проще. Но дело обстояло иначе. Его стиль управления представлял собой сплав десятков взаимосвязанных привычек, каждая из которых была головоломкой для всех, кто стремился к переменам. Вздумай он изменить хотя бы одну из этих привычек, давление остальных возвратило бы его к прочно утвердившемуся стереотипу. Чтобы идти в ногу со временем, ему нужно было сразу отказаться от всего комплекса привычек, а это не менее трудно, чем пытаться одновременно бросить пить, курить и есть жирное.

Два обстоятельства существенно осложняли возможность изменения стиля руководства Фрэнка. Во-первых, он сомневался в реальности новаторской концепции. Во-вторых, он не считал, что должен как-то способствовать реализации этой концепции. Кроме того, как и все мы, он был мастер оправдывать сложившееся положение дел в своем отделе. Согласно его представлениям, он являлся примером добросовестного работника компании, тогда как прочие – это сборище интриганов, карьеристов и круглых невежд.

Какую преобразуемую компанию ни взять, наверняка повсюду отыщется подобный Фрэнк. Причем сопротивление этих людей не зависит от того, совершенствуются ли показатели деятельности, меняется ли организационная структура фирмы или берется на вооружение новая стратегия. Если таких консерваторов много или в подчинении у них находится значительное число людей, они в состоянии доставить немало хлопот реформаторам. Если субъектов, подобных Фрэнку и обладающих большой властью, не поставить на место в самом начале преобразований или не избавиться от них, то они в состоянии сорвать все усилия и заблокировать изменения.

Раз двенадцать я наблюдал случаи, когда трое-четверо ключевых менеджеров действовали как Фрэнк. Не желая вступать в конфронтацию с этими людьми, энтузиасты-реформаторы вкупе с некоторыми коллегами предпочитали уживаться с ними, и это удавалось им на протяжении первой – четвертой стадий. Но на пятой стадии обнаруживалось, что делиться властью с подчиненными эти люди не собирались, а это тормозило продвижение вперед, несмотря на напряженные усилия реформаторов.

Одна из главных причин того, почему руководители, подобные Фрэнку, не встречают должного отпора, заключается в их репутации среди коллег и начальства как людей, неспособных меняться. Тем не менее высшее руководство не решается идти на жесткие меры – увольнение или понижение их в должности. Иногда уклонение от решительных действий объясняется укорами совести, особенно если «подрывные элементы» оказываются друзьями или прежними наставниками. В подобных случаях велика также роль эгоистического расчета. Многие сторонники перемен опасаются, что в случае возникновения конфликта эти люди, воспользовавшись своим влиянием, могут победить, и тогда реформаторам придет конец. Руководство редко борется с консерваторами, если те показывают хорошие краткосрочные результаты в работе.

Простых решений таких проблем, видимо, не бывает. Оказавшись в подобных ситуациях, менеджеры иногда изобретают поразительно изощренную линию поведения. Они пробуют «загонять в угол» ретроградов, похожих на Фрэнка, придираться к ним, чтобы лишить влияния или получить аргументы для увольнения. Сложность здесь в том, что результата подчас приходится ждать долго, небезупречен и моральный аспект: ведется склока – грязная, жестокая и несправедливая.

На основании собственного опыта могу сказать, что лучшим решением этой проблемы может стать честный разговор без посторонних. Например, такой: «Видишь ли, мы обязаны думать прежде всего о бизнесе, которым занимаемся, о нашей компании и о том, каким должно быть ее будущее. Мы хотели бы рассчитывать на твое участие, но все мы поставлены в жесткие временны́е рамки. Скажи, в чем мы могли бы тебе содействовать, чтобы твоя работа вливалась в общие усилия?» Безнадежность ситуации и необходимость замены данного человека становятся ясными уже в начале разговора. Если работник, стремясь к сотрудничеству, чувствует себя связанным по рукам и ногам, то разговор даст возможность нащупать пути решения. Если он хочет работать для преобразований, но не обладает требуемыми навыками, то беседа позволит это прояснить. Если некогда ждать, пока эти навыки сформируются, то появляются дополнительные основания для смещения консерватора с должности. Честность такого подхода позволяет справиться с чувством вины, неизбежно возникающим при увольнении опытного сотрудника. Разумный и деловой обмен мнениями позволит застраховаться от неблагоприятного поворота событий, когда непродолжительные успехи сменятся провалами или противники преобразований перейдут в контрнаступление.

Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. От реформаторов часто приходится слышать запоздалые сожаления, что они вовремя не предприняли решительных шагов. Фразу «Ах, почему я не разобрался с ним раньше!» я слышал сотни раз от самых разных руководителей; менялись только имена тех, с которыми «не разобрались».