Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 37

Если вы всерьез задались целью сделать комнаты привлекательными для клиентов, то фронт работ по перепланировке придется обеспечивать всеми доступными способами. Вы разыщете несколько человек, которым уже приходилось успешно заниматься такими вещами, и пригласите их поработать. Кроме того, следует подумать, как, при каких обстоятельствах и в какой форме доходчиво и не скучно рассказать людям о цели изменений.

Если вы не намерены сдаваться, то, по всей вероятности, добавите впоследствии другие проекты, дополняющие общую программу. По мере того как все больше становится известно о внутренних связях организации (этих «тросах» и «канатах»), вы обнаружите, что некоторые из них полезной роли не выполняют и, следовательно, без них можно обойтись. Некоторые связи («канаты» и «ленты») устранить достаточно просто, но иные («стальные тросы») доставят побольше хлопот. Возможно, у вас возникнут свежие мысли о дополнительных удобствах для посетителей. Может быть, приспустить немного шторы, чтобы солнце не било в глаза? Удобнее всего, конечно, не превращать каждую идею в отдельный проект, а просто включать их в текущую работу. Иногда вам может повезти, иногда – нет.

По завершении работ окажется, что проведено больше изменений, чем исходно планировалось. Затраты времени и усилий также превзойдут ожидаемые. Определенно позитивным результатом работы станет полученный опыт, который облегчит вам участие в подобных мероприятиях в будущем. Вы будете проводить их более умело и быстрее разберетесь в том, от каких ненужных связей следует избавляться. И наконец, пребывание клиентов в вашем офисе станет гораздо приятнее.

Организационные преобразования

Проведение изменений в большой организации ненамного отличается от перестановки мебели в деловых помещениях: также необходимо содействие большого числа людей; нет полного представления об объеме работ. Подготовительные этапы требуют фантастических затрат времени и средств. Сами изменения принимают форму нескольких проектов. Когда становится ясным истинный масштаб задач, возникает искушение капитулировать. Если же вы продолжаете следовать намеченным курсом, то до завершения реформ может пройти значительное время.

Можно с уверенностью сказать, что первые улучшения ключевых показателей появятся задолго до середины пути. Хотя желающие выйти из игры найдутся и в это время, руководящая команда при удачных преобразованиях обычно для ускорения нелегкого процесса использует растущее доверие к себе – прямой результат первых достижений – и энергично приступает к новым, более масштабным проектам. Если на ранних этапах предпочтительно не заниматься реструктуризацией из-за внутреннего сопротивления, то теперь наконец к ней можно приступить. Для этого запускают пару современных проектов совершенствования эффективности, хотя задуманы они были еще на заре преобразований. Начинают наконец всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования.

Те, кто в 1950–1960-е годы начинал работу с менеджерских должностей, часто не в состоянии понять, что возможно выполнять одновременно десять – двадцать проектов изменений. Однако именно это происходит на седьмом этапе кардинальных преобразований.

ВОПРОС. Как же менеджерам удается управлять двадцатью проектами реформ одновременно?

ОТВЕТ. Они этим и не занимаются. В удачных преобразованиях менеджер осуществляет общее руководство и передает большую часть управленческих и руководящих обязанностей по конкретным направлениям своим подчиненным.

Фирмы, пытающиеся одновременно осуществить десятка два проектов изменений (задача, достойная эквилибриста) и использующие при этом методы тридцатилетней давности, почти всегда терпят неудачу. При этом личные качества агентов преобразований никакого значения не имеют – просто в современных условиях не работает сам процесс. Менеджеры, вынужденные работать по шестнадцать часов в сутки, сидеть на бесконечных совещаниях, на которых решаются конфликтные ситуации и вопросы координации усилий, не в силах прервать бесконечную череду задержек.

Такой устаревший подход к преобразованиям бесперспективен по ряду причин, которые можно разбить на две группы. Во-первых, управленческий подход в прошлом был основан на жесткой централизации, не позволявшей одновременно оперировать двадцатью сложными проектами изменений. Если, как это было принято ранее, несколько старших менеджеров начнут входить во все детали перестройки, то общее продвижение вперед неизмеримо замедлится. Во-вторых, не имея ясного видения цели и разъединенные в своих усилиях (единство и целеустремленность могут быть обеспечены только правильным руководством), ответственные за отдельные проекты окажутся в неприятной ситуации. Им придется уделять непомерно много времени координации усилий между собой во избежание дублирования и нестыковок.

Одновременная работа над двадцатью проектами возможна, только когда топ-менеджеры сконцентрируются преимущественно на общих задачах лидерства, делегируют ответственность по управлению и конкретному оперативному руководству сотрудникам более низких уровней организационной структуры. При данном подходе в руководство и управление двадцатью проектами будут вовлечены не десятки или сотни людей, а тысячи. Что еще важнее, топ-менеджеры смогут снабдить управляющих на местах необходимой информацией, которая облегчит координацию их усилий и сделает ненужными бесконечные планерки и совещания.

Представьте себе две ситуации. Топ-менеджеры первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты плохо представляют общую концепцию изменений и не знают, как должен вписываться в это видение их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20 %, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по-новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что вступают в противоречие с остальными. «Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе», – приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. «Ни в коем случае! Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам. Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю?» Топ-менеджеры стремятся уладить любые конфликты и правильно расставить приоритеты, но на все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний (верному признаку того, что идет перетягивание одеяла на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе.

Во второй ситуации благодаря квалифицированным лидерам каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям не нужно все время выяснять отношения: у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами; расставить приоритеты, исходя из общей концепции; определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях; это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя только свои интересы, идущие вразрез с общими целями.