Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.. Страница 38

При эффективных действиях лидеров и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно – дело совершенно реальное. Если же не соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение.

Устранение ненужных внутренних связей

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли эти сведения нужны финансистам? Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше $50 000 подразделениям приходится согласовывать это с отделом кадров компании? Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков? Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог – $50 000?

Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросам и принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников; истоки этого – в кризисе 1954 года, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений; в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Долгий путь

Изменить что-то в сильно взаимосвязанной системе практически невозможно без изменения всего остального, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений

● Нарастание масштаба изменений: команда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты

● Укрепление поддержки: к участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди; их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать

● Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: топ-менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен

● Управление и руководство конкретными проектами снизу: менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии

● Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости: для облегчения изменений как в ближней, так и в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее

На этой стадии, равно как и на других, лидерство поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. В основе всей работы – их представления о будущем. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые так им дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу каждые два года, эти люди предпочитают оставаться на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности топ-менеджера могут задержаться в одной компании лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь – им надо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре.

Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временны́ми интервалами. В их понимании небольшой срок – это неделя, средний – несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временно́й перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому менеджерский стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время.

Подчеркну вновь: без лидерства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.

10

Укоренение изменений в корпоративной культуре

Прошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62 %, а чистая прибыль – на 76 % (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15 % соответственно). Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько лет, но предпочел не делать этого: изменения уже совершились, результаты впечатляли – дело было сделано.

Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. «В конце концов, – говорили они, – надо принять во внимание масштаб изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего».

Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно – регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал.

Мое «заключение о смерти» процесса изменений таково: важнейшие постулаты традиционной корпоративной культуры подразделения оказались в противоречии со всеми произведенными переменами, а устранить несоответствие никто не пытался. Пока прежний управляющий вместе с другими реформаторами, закрепляя нововведения, трудились день и ночь, их совместные усилия перевешивали инерционность культурных устоев. Но когда он вышел в отставку и программа преобразований была завершена, старая корпоративная культура вновь заявила о себе.

Важнейшим общим принципом в этой организации являлся девиз: «Развивая технологию, мы сможем решить все проблемы». Принцип этот был взят на вооружение компанией, можно сказать, с момента ее рождения. Эту мысль, как и большинство идей корпоративной культуры, никто официально не высказывал и не публиковал. Если бы данный тезис обсуждали публично, то большинство людей охотно согласились бы, что он, возможно, не вполне верен. Но при неформальном общении (например, за кружкой пива) вера менеджеров в приоритет технологии так или иначе дала бы о себе знать.